Как создавать инновации

Системы по сбору предложений от сотрудников

Когда в крупной американской региональной компании, работающей в химической отрасли, проходил аудит удовлетворенности сотрудников свой работой, один из комментариев, принадлежащий производственному рабочему-почасовику, звучал так: «Вот уже 20 лет вы платите мне за мои руки, вы также могли бы вдобавок использовать бесплатно мою голову, но вы никогда об этом меня не просили». Очень ясный сигнал для компаний в любой точке мира!

Как средство для использования голов сотрудников, а не только их рабочих рук, многие компании разработали организационные механизмы по сбору предложений. Однако очень часто с помощью таких механизмов не удается получить самые яркие и интересные идеи. Почему? Проблема в том, что компании используют неэффективные подходы. Зачастую менеджеры не знают, как быть, когда возникают вопросы: «Нужно ли платить за идеи?», «Какими методами нужно «вытягивать» идеи из сотрудников?», «Кто должен оценивать и отбирать идеи?», «Как быстро мы должны дать обратную связь инициатору идеи?»

Например, компания Detroit Edison, как и большинство других компаний, построила у себя неэффективную систему по сбору предложений от сотрудников (названную в компании «Системой сбора предложений от сотрудников» – Employee Proposal Plan). За один прошедший год было собрано всего 200 предложений от 9 500 сотрудников компании (процент участия составил менее 2 %). Неудовлетворенные такими результатами, руководители компании заменили в 1993 году прежнюю систему на программу, названную без изысков «Инновации». Уже спустя 14 месяцев 17 % сотрудников компании внесли более 3 000 предложений, причем одна треть из них была реализованы на практике, что принесло компании экономию в $16 млн.

Прежняя система по сбору предложений нацеливала сотрудников только на сферу сокращения издержек, в то время как программа «Инновации» расширила поле интересов, включив в него (помимо сокращения издержек) темы удовлетворенности клиентов, качество жизни в рабочее время и безопасность. В соответствии с программой «Инновации», сотрудники, чьи идеи были практически реализованы, получали «инновационные баллы», величина которых зависела от ценности идеи. Баллы конвертировались в товары местных супермаркетов. Несмотря на то, что программа неизбежно увеличивала время сотрудников, затрачиваемое на работу с документами, топ-менеджеры Detroit Edison понимали: усилия окупаются за счет лучшей вовлеченности сотрудников в рабочие процессы и повышения прибыли компании.

Другой подход к проблеме сбора идей демонстрирует компания W. L. Gore Associates, Inc., широко известная своими инновационными решениями. Как говорит официальный представитель W. L. Gore Associates Хейди Кофран (Heidi Cofran), в компании нет единой системы сбора идей. Напротив, каждое предприятие группы W. L. Gore Associates разработала свой механизм сбора предложений от сотрудников. На одном из заводов, где уровень участия сотрудников в программе по сбору новых идей был очень высоким и многие предложения доходили до стадии реализации, практиковали различные формы вознаграждения за участие в процессе, а не за поданные предложения. Как часть программы «Установление возможностей по улучшению» (Improvement Opportunity Identifi cation), на заводе случайным образом ежемесячно выбирали из банка данных несколько письменно оформленных идей, инициаторы которых объявлялись победителями месяца. Сотрудники (или «коллеги», как принято называть в компании W. L. Gore всех сотрудников), объявленные победителями программы, награждались в торжественной обстановке специальными призами, причем работник, выдвинувший наибольшее количество предложений в истекшем году, отмечался особой наградой. Большинство идей поступало от «коллег» из департамента по производству и из вспомогательных служб, однако в реализации предложений принимали участие сотрудники самых различных подразделений: топ-менеджеры, инженеры отдела разработок, цеховые рабочие.

В 1994 году на заводе был достигнут показатель – 250 реализованных предложений в течение года. Впоследствии «планка была поднята» до 350 идей в год, несмотря на сокращение общего количества сотрудников завода. Процент реализации идей на заводе достигает 85 %, а диапазон предложений варьируется от простой замены колес скрипучих цеховых тележек и улучшения эргономики до вариантов по сокращению времени простоев и улучшению регламентных процедур по обслуживанию оборудования.

На заводе удовлетворены тем, что предложения поступают от различных сотрудников, а не от одной «инициативной группы». Программа мотивирует людей проявлять внимание к любым мелочам и не принимать сложившееся положение вещей как некую незыблемую данность. Она дает возможность сотрудникам на деле принимать участие в реализации полезных предложений, укрепляет «философию постоянных улучшений» на предприятии и способствует развитию инновационного мышления.