Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Вспомним, например, такое решение, как Siri. Всего пару лет назад опыт большинства людей в области систем распознавания речи ограничивался попыткой общения с ужасными автоматизированными интерактивными вопросно-ответными устройствами. Вспомните, как вы орали: «ОДИН, АНГЛИЙСКИЙ, НЕТ, ТРИ, СОЕДИНИТЕ С ОПЕРАТОРОМ, ОПЕРАТОРОМ, ОПЕРАТОРОМ!», после чего в ярости бросали трубку. Мог ли тогда клиент представить себе такой продукт, как Siri, если он был знаком лишь с обработкой речи и распознанием голосовых сигналов?

Даже если клиент может предложить решение, которое сегодня невозможно, вряд ли он сделает это. Ему помешает боязнь сморозить глупость. Никто не хочет быть уличенным в том, что не видит разницы между трудновыполнимым и невозможным. Никто не хочет попасть в неловкое положение, предложив что-то смешное и нелепое[34].

Нелегко сделать так, чтобы клиенты начали мыслить, выходя за границы возможного, и предлагать то, что они считают в принципе возможным, хотя и почти невыполнимым.

Есть один вопрос, который я ставлю на протяжении всей книги, и звучит он так: «Забудьте о возможном и невозможном. Если бы у вас была волшебная палочка, и вы могли сделать все, что угодно, что бы вы сделали?».

Вопрос о волшебной палочке освобождает клиента от бремени условностей и помогает отказаться от зацикленности на возможном. На него нельзя дать неправильный ответ. Задав его, вы, скорее всего, услышите: «Это забавно, но…» А далее последуют изложение проблемы и творческие идеи. Последние, как правило, неосуществимы и не имеют практической ценности, но могут привести к решениям, которые можно реализовать на практике.

«Мне бы хотелось выглядывать из-за плеча пользователя, как злой дух, и спрашивать “А почему?” каждый раз, когда он уходит с моего сайта». Этот ответ на вопрос о волшебной палочке помог компании KISSmetrics разработать инструмент онлайн-опросов KISSinsights. Инструмент был создан, потому что клиент выразил недовольство.

Нехватка ресурсов

Иногда ограничения задает среда обитания. Люди, живущие в общежитиях или квартирах и работающие в офисах, вряд ли выиграют от решений, не вписывающихся в окружающее их пространство. Родители маленьких детей не оценят продукты, для использования которых нужны две свободные руки или возможность сосредоточиться. Так, программист Анни Хэлсел пишет: «В течение трех недель после появления на свет сына я даже не прикоснулась к компьютеру – ведь на нем нельзя было работать одной рукой. Моим рабочим инструментом стал iPad mini»[35].

Многие внешние условия непостоянны. Это, например, шум, плохая погода, теснота в помещении, отсутствие надежного доступа к Интернету, расстояние между пунктами А и Б. Добавляя толику напряжения, они способны порой менять наше поведение.

Разумеется, большинство клиентов сталкиваются с нехваткой тех или иных ресурсов, и важно понять, каких именно. Работающие родители вряд ли будут тратить время на то, чтобы сберечь деньги, – в отличие от вынужденных экономить студентов колледжа. В компании KISSmetrics многие ранние клиенты сталкивались с нехваткой инженеров. В результате они отказывались от быстрой установки и загрузки программ и предпочитали более длительные процессы, не требующие участия специалистов.

Социокультурные факторы, влияющие на поведение людей

В компании Yammer мы часто сталкиваемся с пользователями, которые руководствуются своими внутренними правилами по применению нашего продукта. «Я просматриваю всю почту, но отвечаю только на вопросы коллег. Я не люблю отвечать на вопросы менеджеров».

В индустрии программного обеспечения нет строгой регламентации поведения. Трудно представить, что какая-то компания выпустит инструкции, кто с кем должен разговаривать. Но это ничего не значит. Поведение людей могут определять иерархические традиции, неписаные правила.

Заказчица боится, что ее раскритикуют, если она последует вашему совету, а он окажется неудачным? Что сделать, чтобы она не боялась рисковать? Ей нужно разрешение начальства на изменение модели поведения? Если да, вы должны обратить внимание на других заинтересованных лиц, от которых зависят решения клиента. (См. раздел «Как клиенты принимают решения, тратят деньги и измеряют ценность продукта» данной главы.)

Другое культурное ограничение может проявиться, когда продукт противоречит представлениям клиента о самом себе.

Пару лет назад я работала с командой одного стартапа. Они собирались помогать рассеянным людям, часто теряющим дорогие вещицы, и просили пользователей социальных сетей указать им потенциальных клиентов. Сразу же нашлись десятки специалистов, постоянно теряющих айфоны, лэптопы и другие дорогие устройства. Интервьюируемые признавались, что каждую неделю тратят несколько часов на поиски потерянного, а потом сотни и даже тысячи долларов на покупку новых гаджетов.