Как работает Google

Когда Джонатан впервые встретил Ларри Пейджа в 1999 году, они шли по парковке Google к месту, где стояла машина Джонатана. И Ларри вскользь заметил, что знает: должен быть способ, который позволит в конечном счете монетизировать поисковую систему. В конце концов, рассуждал Ларри, когда люди вводят поисковый запрос, они сообщают Google, чем конкретно они интересуются. В те времена трафик поисковой системы компании набирал обороты, но это не приносило ей больших денег. Ларри и Джонатан обсуждали возможность партнерства между Google и Excite@Home. В то время это была хорошо финансируемая организация, образовавшаяся после слияния @Home, пионера в бизнесе проводных модемов, и Excite, которая являлась одной из первых поисковых систем в Интернете. Но если в Excite@Home старались любым возможным способом монетизировать трафик, то в Google терпеливо сфокусировались на росте. У Google была масса возможностей извлечь выгоду: трафик на Google.com стремительно набирал обороты, и компания могла последовать примеру каждого второго коммерческого веб-сайта, разместив рекламу на стартовой странице. Но они этого не сделали, а инвестировали в усовершенствование поисковой системы.

Мы придерживались такого же подхода в случае с нашей рекламной платформой AdWords. Мы заключили договоры с партнерами-публикаторами, такими как America Online (AOL) и Ask Jeeves, которые использовали рекламную систему Google для размещения рекламы на своих сайтах. Главная проблема такого партнерства заключалась в том, каким образом поделить прибыль. Предположим, мы разместили рекламу на сайтах AOL или Ask Jeeves, и пользователь кликнул по ней. В этом случае рекламодатель платит Google определенную сумму, которую мы должны поделить между партнерами-публикаторами. Но как определить их долю? Зачастую мы старались заплатить как можно больше – вы же помните, что приоритетом для нас был рост, а не заработок. Партнеры были очень довольны таким положением дел. У всех них были амбициозные планы по выручке, но их становилось все сложнее выполнить, так как поисковая система Google набирала обороты. Поэтому для того, чтобы сократить отставание и генерировать больше прибыли к концу квартала, они всегда предпочитали размещать больше рекламы.

Джонатан дошел до того, что нанес визит своим коллегам в AOL, чтобы посоветовать им снизить количество рекламы. Вы наносите вред взаимодействию с пользователем, сказал он им. И в итоге это повлияет на ваш трафик. Но их не волновало то, о чем он говорил, так как они ставили прибыль превыше развития. Мы же действовали с точностью до наоборот.

Очевидно, что успешная организация должна обеспечить хорошую базу для генерации дохода. Старый слоган интернет-компаний «Мы понятия не имеем, как собираемся заработать (но взгляните на нашу куклу из носка![86])» здесь не работал, да и сейчас он тоже не работает. Основатели Google предвидели, что они будут зарабатывать на рекламе. Но изначально они не знали, как именно это произойдет, и, следовательно, просто дожидались удобного случая, параллельно масштабируя свою платформу. Но они очень четко знали, какой должна быть общая модель получения дохода.

У платформ есть еще одно важное преимущество: так как они растут и становятся более ценными, они привлекают больше инвестиций, что помогает усовершенствовать продукты и услуги, поддерживаемые платформой. Вот почему владельцы компаний в сфере технологий всегда мыслят масштабами платформ, а не продуктов.

Коуз и природа фирмы

Очень интересным (и недооцениваемым) аспектом Интернета является то, насколько он расширил возможности создавать платформы, причем не только в технологическом бизнесе, а в любой сфере.

Компании всегда создавали сети, но раньше эти сети были внутренними и создавались для того, чтобы снизить затраты. Таким образом, они следовали принципам экономиста Чикагского университета и лауреата Нобелевской премии Рональда Коуза, который доказал, что зачастую для фирмы целесообразно действовать внутри компании, нежели за ее пределами, потому что операционные издержки (на поиск поставщиков, заключение контрактов и контроль за качеством выполнения работ) высоки. Выражаясь словами Коуза, «фирма будет расширяться до тех пор, пока затраты на организацию одной дополнительной трансакции внутри фирмы не сравняются с затратами на осуществление той же трансакции через обмен на открытом рынке или затратами на организацию ее через другую фирму» (Coase, November 1937). Многие умные руководители компаний XX века произвели подсчеты и обнаружили, что Коуз был прав во многих отношениях: внутренние административные расходы были ниже операционных издержек на привлечение сторонних ресурсов. Это побудило их проводить как можно больше операций внутри компании. Когда же они выходили за ее пределы, они работали с небольшой группой строго контролируемых партнеров. Таким образом, в XX веке преобладали корпорации, представлявшие собой крупные иерархии или – при их максимальных размерах – закрытые сети.