Как работает Google

Во-первых, хорошие OKR совмещают комплексное представление о цели с ключевым результатом, который можно измерить. Проще простого поставить какую-нибудь неопределенную стратегическую задачу (улучшить юзабилити, поднять командный дух, быть в хорошей форме) в качестве цели, а затем, в конце квартала, объявить о победе. Но когда стратегическая задача измеряется относительно конкретной задачи (увеличить частоту использования функции на X %, поднять показатели удовлетворенности сотрудников на Y%, пробежать полумарафон менее чем за два часа), начинается самое интересное. Например, среди OKR нашей команды, отвечающей за платформу, был следующий пункт: «получить WW новых систем, обслуживающих трафик для XX сервисов с периодом ожидания < YY микросекунд @ZZ% на Юпитере[194]». (Юпитер – это кодовое название, а не локация новейших дата-центров Google.) В этом OKR нет неопределенности; очень легко можно измерить, был ли он выполнен. Другие OKR предусматривали вывод продукта на рынок в определенном количестве стран или цели, касающиеся коэффициентов загрузки (например, один из последних OKR команды Google+ касался ежедневного количества сообщений, размещаемых пользователями в Hangouts), или эффективности (например, средняя продолжительность периода ожидания во время просмотра видео на YouTube).

Во-вторых (и вот где в игру вступает масштабное мышление), хороший OKR должен представлять собой финишную прямую, которой нужно достичь, и выполнение всех OKR на 100 % должно быть практически невозможным. Если все ваши OKR помечены зеленым, значит, вы поставили планку слишком низко. Самые лучшие OKR – рискованны, но реалистичны. Согласно этой странной арифметике, показатель 70 % для правильно составленного OKR зачастую оказывается лучше, чем 100 % для менее правильного OKR.

В-третьих, их составляют почти все. Запомните, необходимо, чтобы о вашем предприятии думали все сотрудники, независимо от занимаемой должности.

В-четвертых, они оцениваются, но их оценки далее нигде не используются и даже не отслеживаются. Это просто позволяет людям честно судить о своей продуктивности.

В-пятых, OKR не охватывают все аспекты; они предназначены для сфер, требующих особого внимания, и для целей, которых нельзя достичь без дополнительного энтузиазма. Все, что идет своим чередом, не нуждается в OKR.

С развитием вашего предприятия большинство важнейших индивидуальных OKR становятся командными. В небольших компаниях отдельно взятый сотрудник может самостоятельно добиться невероятных результатов, но с ростом компании все сложнее становится достигать амбициозных целей без товарищей по команде. Это не значит, что отдельные сотрудники должны перестать составлять OKR. Это значит, что командные OKR становятся наболее важным средством, позволяющим сохранять фокус на важных задачах.

И есть еще одно, последнее преимущество корпоративной культуры, основанной на OKR: она помогает предотвратить погоню за конкурентами. В Эпоху Интернета конкуренты – повсюду, и погоня за ними (как было отмечено ранее) – это самый быстрый путь к посредственности. Если сотрудники сфокусированы на хорошо продуманном списке OKR, то это не проблема. Они знают, куда им нужно двигаться, и у них нет нужды беспокоиться о конкурентах.

70/20/10

Когда кто-то предлагает вам идею, к какому ответу вы больше склоняетесь – к положительному или отрицательному? Если вы слишком долго проработали в неправильной организации, вашей непроизвольной реакцией, скорее всего, будет отказ. Слово «нет» позволяет менеджерам избегать рисков и приберегать свои ресурсы (под «ресурсами» мы подразумеваем численный состав персонала или, выражаясь «человеческим» языком, – людей) для проектов, у которых есть больше шансов на успех. Неужели я действительно хочу отдать своих драгоценных умных креативщиков в этот безумный проект? Что, если он провалится? Они смогут взять кого-нибудь из моих сотрудников на следующий год! Думаю, я просто скажу «нет», а моя команда – пусть продолжает работать над дизайном виджетов.

Сколько бы люди (включая некоторых очень умных и интересных любителей писать книги) ни проповедовали создание культуры «да», это очень сложно осуществить без структурных принципов, которые обеспечили бы для нее все условия. Когда вашим самым ценным ресурсом являются люди (что почти всегда соответствует действительности), то важным элементом на пути к успеху является создание продуманной системы распределения ресурсов.