Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Сформировав группу, которая обладает capi и действует, как PAEI, мы решаем несколько задач.

Планирование увязано с реализацией планов.

1. Людям, обладающим негативной энергией (властью), предлагается возможность предложить приемлемое решение, а не просто саботировать имеющееся. Власть превращается в позитивную энергию.

2. Так как каждый из участников должен играть определенную роль, работа в команде стимулирует развитие участников.

3. Люди из разных функциональных подразделений учатся друг у друга: сотрудник службы маркетинга может участвовать в команде, решающей производственные вопросы, и наоборот – происходит «перекрестное опыление».

В POC™ входят следующие люди.

1. Постоянные члены:

a) руководитель подразделения организации,

b) все его непосредственные подчиненные.

2. Сотрудники POC™ тех отделов, которые в формальной структуре РА находятся в подчинении у этого подразделения; они работают в группе на протяжении года в качестве связующих звеньев с POC™ своих подразделений.

3. Приглашенные члены, работающие, пока существует синергетическая команда. Они являются связующими звеньями с каждой из синергетических команд, созданной POC™.

Таким образом, возникает иерархия постоянных POC™, у каждого из которых есть свои отдельные синергетические команды, созданные для решения определенных проблем. Если синергетической команде не хватает capi, она обращается за помощью к соответствующему POC™. Если capi по-прежнему не хватает, к решению привлекается вышестоящее POC™, пока не наберется достаточно полномочий, власти и влияния.

Все новое (E) возникает в рамках структуры EI, в процессе работы POC™ и синергетических команд. В организации, которая использует А'С/М, человек, столкнувшись с проблемой, требующей незапрограммированного решения, обращается к синергетической команде или POC™. Если бы со всеми проблемами он вынужден был бы обращаться только к боссу, возникла бы опасность, что тот, в силу стремления сделать все как можно быстрее, снова и снова предлагал бы стандартные решения в рамках РА.

Так структура EI дополняет обычную структуру РА. Члены EI периодически встречаются, чтобы поработать над возникающими задачами. Решение вырабатывается и принимается в EI-структуре, а реализовывается (преимущественно теми же людьми) в PA-структуре.

Метод Адизеса как процесс выработки и принятия решений

Метод Адизеса следует фазам творческого процесса:

1. Размораживание

2. Накопление

3. Размышление

4. Созревание

5. Озарение

6. Приспосабливание

7. Финализация

8. Закрепление

В индивидуальном процессе принятия решений человек, как правило, проделывает шаги 1–5, а потом предлагает вышестоящим оценить его работу. Другими словами, он рекомендует, но завершение остается за начальником. Получается некий укороченный процесс – работая в одиночку, человек достаточно быстро добирается до стадии Озарения. Гораздо больше времени требуется, чтобы «продать» свое решение, то есть убедить других, и дождаться его реализации. Особенно много времени это может занимать, если у человека нет достаточно capi, а также если проблема не относится к разряду стандартных, решаемых в рамках РА, и требует системных изменений (подход EI).

_{Таблица 2. Процесс незапрограммированного принятия решений}

Модель Адизеса предлагает короткий путь и для проблем типа EI, которые требуют объединенных Полномочий, Власти и Влияния на уровне группы. Интегратор синергетической группы руководит общей работой на стадиях 1–5. Как правило, группе требуется на это гораздо больше времени, чем одному человеку. После стадии озарения работа идет быстрее.

Философия метода Адизеса постулирует целостную, синергетическую работу в команде, сотрудничество для решения проблем типа EI и индивидуалистический подход «сверху вниз» к проблемам типа РА.

Не следует смешивать сотрудничество в рамках команды с коллегиальным «участвующим» управлением, когда предполагается создание разнообразных рабочих комитетов[39].

Управление с помощью комитетов есть бессмысленное занятие, и я совсем не рекомендую этого делать. Метод Адизеса помогает организовать командную работу и избежать командного управления. В чем же разница?

В рамках комитета человек играет определенную роль, а потому концентрируется на какой-то одной стадии процесса принятия решений. Тип А обычно не справляется с объяснением – кажется, что он готов остаться на стадии аккумулирования навсегда. Он хочет еще и еще раз все обдумать. Такой человек осмысливает задачу, вынашивает идею, но вдруг снова возвращается к сбору информации. С другой стороны, человек типа E перескакивает на стадию объяснения при любой возможности. Интегратор I согласовывает. Производитель Р всегда торопится, так сказать, стреляет с бедра, пытаясь завершить работу как можно скорее.