Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Получается, что владелец работает на банк или на поставщиков. Иногда он оказывается слишком занят даже для того, чтобы просто оглядеться вокруг и посмотреть, что делают конкуренты. Его цены могут быть слишком низкими, и поэтому растущий объем продаж не приносит ему увеличения прибыли. Компания может обанкротиться – ловушка Одинокого рейнджера становится могилой. Случается, что компания умирает, когда владелец уходит из бизнеса, – или начинает развиваться, если появляется новый менеджмент.

В любом случае, пока новорожденная организация жива, ее руководителю приходится работать больше, а получать меньше, чем в другом месте ему платили бы как наемному работнику. Единственный мотивирующий фактор – независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес.

Если есть возможность привлечь к управлению нового менеджера, он должен быть прежде всего силен в Е; следующей по важности функцией идет А, потом I, и наименее важной остается Р. Владелец новорожденной организации, как правило, не может себе позволить наемного директора. Тогда ему приходится уступать право владения.

Работа с организацией на стадии «Давай-давай!» (PaEi)

Основная цель организации на стадии бурного роста «Давай-давай!» – перейти в стадию Юности. Она нуждается в усилении функции А – организации и стабилизации. После того как руководство выработало направление и стратегию развития, консультант-«терапевт» должен направить организацию в сторону большей систематизации.

Цель теpaпии для бурно растущей организации – помочь понять, чего не нужно делать. Это необходимо, потому что именно на этой стадии развития организации слишком часто разбрасываются и пытаются поспеть сразу всюду.

Первое задание, которое консультант-«терапевт» должен предложить такой компании, – перечислить все проекты, которые в работе: те, что только начаты, те, что уже близки к завершению, и те, что только обсуждаются. Затем руководители должны оценить необходимые для каждого проекта ресурсы и время. В результате компания на стадии «Давай-давай!» нередко бывает шокирована, когда обнаруживает, что пытается проделать работу, на которую нужна целая жизнь, за один год. Чем раньше такая организация осознает, что необходимо установить приоритеты, тем быстрее она вырастет. Задача консультанта-«терапевта» – помочь научиться устанавливать приоритеты. Организация должна осознать, понять на опыте и принять тот факт, что ресурсы ограничены, и в таких условиях необходимо сравнивать относительную стоимость каждой из возможностей. Решив работать над одним из проектов, компания должна осознанно отказаться от другого. Цена одного проекта – это упущенная выгода, связанная с отказом от другого.

Это простое правило экономики, известное как «правило масла и оружия»[24], приведено много лет назад Полом Сэмюэльсоном в книге «Экономика»[25]. Обычно для растущих организаций это правило становится неприятным открытием, так как их сотрудники часто хотят получить побольше и оружия, и масла одновременно.

После того как бурно растущая организация установила приоритеты, она получает следующее задание – детально проработать цели и задачи.

Здесь важно не позволить организации отойти от принятого плана. Консультант должен постоянно «держать клиента за руку», контролировать процесс добавления новых задач и, если прежние планы нарушаются, обращать на это внимание руководства. На стадии «Давай-давай!» растущая организация часто ведет себя несколько хаотично – говорятся вроде бы правильные вещи, но как только контроль слабеет, команда вновь берется за старое, пытаясь делать все сразу.

С организацией на стадии «Давай-давай!» достаточно сложно работать. Команда то и дело пытается отказаться от услуг «терапевта», так как он постоянно напоминает ей о реально существующих ограничениях. Организация, в сущности говоря, должна взрослеть с естественной для нее скоростью. Члены команды часто так увлечены своими идеями и результатами, что не хотят слушать «пророчеств о Судном дне» из уст консультанта, напоминающего о том, что «завтра придется заплатить за сегодняшнюю неразбериху».

Члены растущей компании просто слишком заняты, чтобы хоть какое-то время потратить на организацию рабочих процессов. Кроме того, они не видят краткосрочной пользы от такой траты времени. Обычно в растущей организации поощряются те, кто демонстрирует результат. Команда сопротивляется возможному усилению административных тенденций и совсем не готова позволить консультанту со стороны осуществить хоть какие-то изменения в управлении.

В такой ситуации нужно просто подождать, пока организация «сама вырастет». Однако, если ей никак не удается самостоятельно стать более организованной и она не приемлет помощь со стороны, она попадает в «ловушку основателя» (P0E0), которая описана в главе 8.