Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Для лучшего понимания сути управленческого микса рассмотрим две гипотетические организации. Стандартная организационная схема изображена на рис. 9. Рисунок показывает типичную команду топ-менеджмента. Глядя на нее, мы можем задать вопрос: «Каким должен быть стиль каждого из руководителей или каждого департамента?» В компании, которая достаточно велика, чтобы иметь несколько человек в высшем руководстве, управленческие роли CEO распределятся так: наиболее высоким приоритетом будет обладать I, наименее важной будет Р. В небольшой организации на стадии становления важность роли Р, выполняемой CEO, будет крайне велика. В компании на стадии стабильности, когда рынки определены и продукты хорошо известны потребителям, руководитель может себе позволить нанять на работу менеджеров типа Р, А и даже E. Сам же он должен быть лидером, что означает умение объединять сотрудников в команду. CEO, не только способный интегрировать и ставить стратегические цели (IE), но также ориентированный на реализацию намеченных планов и достижение результата (ра), окажется очень эффективным руководителем. Прямо противоположный стиль будет являться предпочтительным для молодой и растущей организации, ориентированной прежде всего на результат и успешное воплощение задуманного. CEO же зрелой организации должен уделять больше внимания видению и интеграции – роли А и Р можно оставить подчиненным.

^{Рис. 9. Организационная схема}

Многие заголовки книг по менеджменту вводят читателей в заблуждение в отношении того, какими должны быть управленческие роли. Например, вместо того чтобы говорить об управлении по результатам, нужно рассматривать «управление для результатов посредством процессов», то есть EI. Название «Управление по целям» также кажется ориентированным исключительно на Р, то есть на количественные показатели, что может исключать из рассмотрения E и I.

Теперь давайте посмотрим, какие стили оказываются предпочтительными для членов команды менеджеров. В области бухгалтерского учета доминирует роль А. Если организация относительно стабильна, I стоит на втором месте, за ней идет Р, последней стоит роль E. Однако, если организация находится на стадии серьезных изменений, роль E оказывается на втором по важности месте, так как в этот момент крайне важна способность изменить систему; I попадает на третье место, и Р – на последнее.

Если руководитель бухгалтерского департамента целиком ориентирован на результат (Р), он берет на себя полную ответственность за работу подразделения. Он станет сам работать с бюджетами, утверждать их, ставить цели для организации и оценивать эффективность работы. Рядовой бухгалтер, имеющий такой стиль, быстро разочарует своих руководителей. Поэтому для бухгалтера роль Р стоит на последнем месте. Если заменить буквенный код для бухгалтерии (pAeI) численным, то получим 3142 (или 4123), где 1 означает наивысший приоритет.

В области управления персоналом может существовать масса различных стилей, потому что четыре классические управленческие роли могут иметь множество значений. Как правило, для работы с персоналом самой важной ролью оказывается I. А вот вторая по важности роль не всегда ясна и зависит от положения отдела в организационной системе. Если задачи отдела связаны преимущественно с работой с личными делами сотрудников, как это часто бывает, на втором месте должна быть роль А. Если же отдел по работе с персоналом используется как инструмент для повышения эффективности и продуктивности, на второе место попадает роль Р. Если основная задача отдела – работа с человеческими ресурсами, второй в рейтинге становится роль E, так как в этом случае творческий подход отдела направлен на поиски улучшений в сфере интеграции.

Предположим, что мы имеем дело с традиционным пониманием задач отдела персонала в духе «кадрового делопроизводства». Тогда мы получаем численную кодировку 3241.

Логично предположить, что в области производства наиболее важной считается роль Р. На второе место попадает А, на третье – I, на четвертое – E. Это не означает, что предпринимательская роль для руководителя производственного департамента совсем не важна. Не забывайте, что мы говорим лишь об относительной важности каждой из ролей.

Задача производственного департамента – обеспечить эффективные операции (Р). Разумеется, система должна функционировать гладко (А), люди должны работать как одна команда (I). В производственном департаменте меньше значения придается изменениям и инновациям (E). Это связано с самой технологией производства: для достижения желаемых результатов масса факторов должна находиться под контролем в течение долгого времени. Поэтому люди, связанные с производством, избегают серьезных перемен, которые предполагают болезненный процесс перестройки.