Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Поведение в процессе принятия решений внутри организации подсказывает, какой стиль управления используется. Решения Одинокого рейнджера часто основаны на технической информации. Он на самом деле не намерен тратить время на принятие решений, потому что ему слишком не терпится скорее начать реализовывать намеченное. Бюрократ тоже не особенно силен в принятии решений. Он хотел бы, чтобы все решения принимались в письменной форме, – чтобы можно было определить виновного в случае нарушения правил. Это совершенно противоположно подходу Поджигателя, который хотел бы, чтобы решения были как можно менее конкретными. Поджигатель определенно не хочет никаких письменных решений, так как стремится избежать ограничений извне. Суперпоследователь вообще пытается избежать принятия решений. Когда что-то решено, он старается заручиться поддержкой каждой из участвующих сторон. Он крайне редко решает что-то самостоятельно.

Управленческий процесс предполагает реагирование на открывающиеся возможности и появляющиеся угрозы со стороны внешнего мира.

Одинокий рейнджер занят работой и не видит ни угроз, ни возможностей. Поджигатель, наоборот, слишком увлечен новыми возможностями и не замечает никаких угроз. Одинокий рейнджер планирует не дальше, чем следующая неделя. Он и так держит под контролем слишком много, чтобы еще выяснять причины происходящего. Поджигатель избегает планирования, потому что оно потребует от него необходимости придерживаться определенных решений. Он не хочет связывать себя, он хочет иметь возможность менять направление движения в любой момент. Для Поджигателя планирование есть мечтание, обмен идеями и мнениями и общее возбуждение. Обсуждение фокусируется не на возможном, а на желаемом.

Бюрократ понимает планирование как механизм, обеспечивающий неизменность порядка. Для такого менеджера планирование есть составление расписания, координирование, установление контрольных точек и выработка системы отчетности.

Суперпоследователь хотел бы использовать планирование в качестве объединительного механизма. Для него это обмен мнениями, осознание происходящего, возможность для людей выразить собственные устремления и ожидания, выявить конфликты, которые впоследствии могут быть устранены. Он скажет: «Мечтайте… Где ваша фантазия? Как вы видите будущее?» Когда прояснятся все возможные стремления и ожидания, он попытается поверхностно объединить их, так как не обладает качествами, необходимыми для решения глубинных проблем.

Когда Суперпоследователь уходит из организации, созданное им поверхностное объединение может рассыпаться. Менеджеры среднего звена могут начать двигаться в разных направлениях, и это создаст угрозу стабильности организации. В таких случаях для решения проблемы часто приглашают нового администратора. Единство, достигнутое на основе компромиссов, ему придется заменить жесткими правилами, которые могут не соответствовать интересам организации в изменяющейся среде.

Общие свойства

При всем разнообразии у всех четырех стилей управления (P000, 0A00, 00Е0, 000I) есть общая черта – негибкие, косные стереотипы. Человека, соответствующего одному из этих типов, нельзя назвать гармоничным применительно к его потребностям или поведению. Таким людям присуще одномерное мышление. Они имеют ограниченную способность воспринимать, кто они и что должны делать в жизни.{20}

Некоторые управленческие роли, описанные в этой книге, попадают под действие закона Вилкерсона, в соответствии с которым скелет любой организации или сообщества состоит из следующих компонентов.

Позвоночник – берется за руль и делает все, что нужно (Производитель).

Сустав – критикует все, что делают другие (Предприниматель). Грудная кость, приносящая счастье, – поддерживает идею, но хочет, чтобы кто-то другой выполнял работу (Интегратор). Челюсть – много говорит, но мало делает (Мертвый пень или человек вовсе без роли).

Thomas L. Martin, Jr. Malice in Blunderland (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 66–67