Как пасти котов

Нужно уметь корректировать план делегирования на ходу. К необходимости его корректировки нужно быть готовым с самого начала – она не должна стать для вас сюрпризом. В ходе выполнения проекта от начальных стадий к завершающим у лидера нередко появляется ощущение стрельбы по движущейся мишени – вот почему для него так важен опыт. Если бы лидеры разработки программных продуктов могли тренироваться в стрельбе по движущимся мишеням на стрельбище, было бы просто здорово. К сожалению, практиковаться нам приходится в реальных условиях – иначе вряд ли мы срывали бы сроки. Чем больше вы будете тренироваться, тем совершеннее станут ваши навыки. Делегирование – это лучший помощник в деле стрельбы по мишеням. Стоит вам попытаться сбить их все самостоятельно (то есть поддаться соблазну мелочной опеки), патроны кончатся раньше времени.

Проверка

В этом контексте на авансцену выходит знакомый принцип «ожидай, но проверяй». Естественная задача, возникающая после делегирования, заключается в контроле за ходом выполнения заданий. Это не мелочная опека – это именно проверка. Лучший способ приблизить перспективу завершения проекта в срок – проводить регулярные сборки компонентов вплоть до полной готовности кода. Такие действия, помимо прочего, помогают избежать попадания в проектный тупик. Слишком много времени теряется, если на подходе к завершению цикла разработки приходится начинать все сначала – по той лишь причине, что проектное решение себя не оправдало. Одним из элементов вашей повседневной деятельности должна стать ежедневная проверка результатов работы сотрудников; при приближении сроков сдачи такие проверки нужно проводить еще чаще.

Эффективный мониторинг подобен непрекращающемуся критическому обзору кода – он также предполагает контроль за соответствием проектному решению и стандартам кодирования. Чем дольше вы будете затягивать проведение обзора, тем больше задач вам придется решать, – а если откладывать процесс слишком долго, у вас просто не останется времени на то, чтобы разобраться в запутанном коде.

Перечислю некоторые методики проверки.

• Ежедневно наведывайтесь к своим подчиненным и интересуйтесь, как у них идут дела. Если личный контакт не представляется возможным, воспользуйтесь телефоном или, на крайний случай, электронной почтой.

• С регулярностью в несколько дней тестируйте готовые модули кода. Эта деятельность роднит вас с тестерами, но вы должны воспринимать ее как свою первоочередную обязанность.

• Регулярно пробуйте интегрировать компоненты в целостную систему и проверяйте архитектуру на стройность. Здесь придется «поиграть» с кодом. Так вы сможете выявлять ошибки, допущенные при конструировании, и держаться в курсе методов, которыми ваши программисты решают поставленные перед ними задачи.

• Проводя еженедельные совещания сотрудников (о них мы говорили в главе 5), не забывайте отслеживать состояние проекта и вырабатывать вместе с подчиненными новые идеи. Эта деятельность дополняет ежедневные визиты к сотрудникам и позволяет привлечь к решению проблем общего характера коллективный разум.

• Тех участников группы разработчиков, которым удалось быстро расправиться со своими задачами, следует привлекать к тестированию результатов труда остальных. Делать это нужно с осторожностью, допускать высказывания типа «тестирование – это не мое дело» нельзя. Программирование не ограничивается написанием кода, оно также предполагает обеспечение его реального функционирования.

• Требуйте от программистов документировать все новые модули кода и составляйте из этих отчетов сопроводительную документацию для отдела тестирования. Тем самым вы дадите возможность себе и своим подчиненным оценивать ход процесса и соответствие заданным требованиям.

Допускать высказывания типа «тестирование – это не мое дело» нельзя. Программирование не ограничивается написанием кода, оно также предполагает обеспечение его реального функционирования.

Вышеупомянутые методики (впрочем, их список можно расширять) помогают превратить процесс мониторинга в продуктивную и конструктивную деятельность, не ограничивающуюся оголтелой критикой. Если лидер не будет проверять своих подчиненных, кто-нибудь из них может выпасть из общего темпа разработки, вследствие чего продукт не будет сдан вовремя. Достичь сопоставимых успехов в разработке должны все участники группы – в противном случае толку от такой деятельности будет очень мало.

Участие