Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Когда мы приехали в токийский банк, встреча началась с формального обмена мейши (визитками). Мы быстро обнаружили, что у нас много общего: что-то мы сами нашли при сборе информации на этапе подготовки, а что-то – наши клиенты при знакомстве с материалами о нас, которые мы прислали им заранее. Нам удалось убедить их в том, что мы знаем, о чем говорим. Как только они расслабились, мы объяснили им, как планируем провести встречу: обозначенные нами основные вопросы и цели потребуют их активного участия вместо пассивного прослушивания нашей презентации. Именно такие ожидания мы и установили, а клиенты были рады пойти нам навстречу. Мы не делали никакой презентации.

Достижение согласия по поводу проблемы/возможности

Если обе стороны достигли согласия по поводу проблемы или возможности, скорее всего, решение найдется сравнительно легко. Во многих случаях убедительные разговоры заходят в тупик только потому, что стороны придерживаются разных взглядов на проблему или возможность, поэтому постарайтесь сначала сойтись во мнении. Даже если вы согласовали проблему в целом, возможно, вы смотрите на нее по-разному. Исследуйте этот вопрос. Вам не нужно убеждать человека на этом этапе: вам нужно послушать его.

Если позднее обсуждение застопорится, вернитесь к этому месту: напомните цели, которых вы пытаетесь достичь вместе. Этот этап – логический контрольный пункт в обсуждении. Если возникнут сомнения, всегда возвращайтесь к этому этапу, чтобы прояснить те или иные вопросы.

В случае с токийским банком это был очень важный шаг. Нам надо было переосмыслить их проблему, которую они сформулировали так: сократить расходы. Мы знали, что это маловероятно: банковский сектор расширялся, а увольнение людей в Японии практически равносильно корпоративному самоубийству. Поэтому мы хотели обсудить с клиентами их бизнес. Они с гордостью заявили, что бизнес растет. Мы вспомнили о том, как одна западная компания отказалась от гарантии найма сотрудников, а они в ответ заметили, что такая практика была бы для них катастрофой. Постепенно мы подтолкнули их к мысли, что им не надо сокращать расходы: они хотели сохранить расходы неизменными при росте торгового оборота. Это радикальный пересмотр проблемы, ведущий к абсолютно другому решению. При этом мы не показали клиентам ни одного документа и ни одной презентации: мы просто поговорили с ними. Но разговор был четко структурированным и целенаправленным.

Анализ выгоды и результатов

Как только вы согласуете проблему или возможность, вас подстерегает огромная ловушка. Очень соблазнительно предложить свое решение и обсудить, как оно сработает. Это может вызвать сопротивление другой стороны. Люди не любят рисковать. Пока вы увлеченно рассказываете о своих планах, собеседник думает о рисках и дополнительной работе, с которыми связана ваша идея. В какой-то момент вам вновь придется отбиваться от целого легиона демонов, которые восстанут против вас, побуждая собеседника мысленно отказаться от вашей идеи.

Обговорив суть проблемы или возможности, покажите, что ее стоит решить. Соразмерьте выгоду. Если она существенна, то можно пойти на риск и победить демонов. Чем значительнее выгода, тем больше усилий потребуется. Так что на этом этапе установите максимально высокие ожидания: вы всегда сможете снизить их позже. Однако повысить их позже будет намного сложнее. Направьте обсуждение в нужное вам русло.

В случае с токийским банком это был простой шаг. Мы уже изменили формулировку проблемы: теперь речь шла не о снижении расходов, а о сохранении их неизменными в период роста. Нам оставалось только соразмерить выгоду: какой рост они ожидали при нулевом росте издержек и в течение какого периода? Мы ждали, пока они обсудят и согласуют этот вопрос. Как только они сформулировали желаемый результат, мы попросили их определить его цену. Когда клиенты поняли, что годовая прибыль может составить более 8 миллионов долларов, они стали пересматривать собственный подход к масштабу проекта. Им не нужен был совет – им требовалась серьезная поддержка для обеспечения значительного роста прибыли. Они благополучно согласились на более масштабную сделку.

Определение решения

Согласовав выгоды и преимущества, можно, наконец, обсудить способы их достижения.

У вас будет предпочтительное решение, то есть желательный для вас результат. Но будьте гибкими. У вас должны быть наготове планы А, Б и В. Вам нужно стремиться только к взаимовыгодному обсуждению вместо упорного рекламирования своего предложения, которое другая сторона будет всячески отвергать. Предложив собеседнику выбор, вы измените условия обсуждения: откажитесь от принципа «Либо по-моему, либо никак». Вы установите партнерские отношения и будете вместе искать наиболее оптимальное решение. Самое простое – метод трех вариантов выбора.

• Выбор А: масштабный и интересный, но вы знаете, что это очень рискованно и вообще слишком.

• Выбор Б: ваш предпочтительный вариант.