Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Я понял, насколько эффективной может быть рекомендация, когда попал в Lloyds – компанию, занимающуюся страхованием. Я считал страхование нефтебуровых установок, супертанкеров, самолетов и ног футбольных звезд крайне замысловатым и сложным бизнесом. Но я ошибался. Брокер обошел старомодные рабочие столы, за которыми сидели андеррайтеры.[1] Он вытащил документ с 3-миллиардным риском по буровой в Северном море. Андеррайтер посмотрел на эту бумагу и примерно через 10 секунд сказал: «Хорошо. Если Чарли, Том и Джейми одобряют это, то я тоже не против». Он только что подверг свою фирму риску на 50 миллионов долларов на том основании, что люди, которым он доверяет, тоже взяли на себя часть риска. Некоторое время спустя в Lloyds накопилось слишком много повышенных рисков, и компания чуть не обанкротилась: оценивать риск на основе того, кто из ваших друзей подписался под этим, – не самое мудрое решение.

Эффективные менеджеры учатся использовать силу рекомендации с выгодой для себя. Бизнес-планы, продвижения и новые идеи оцениваются не только по своему содержанию. Они также оцениваются по характеристике людей, которые за ними стоят. Венчурные капиталисты не судят о бизнес-идее только по бизнес-плану. Они поддерживают самого менеджера не меньше, чем его план. И для этого есть веские основания. распределения. – Прим. науч. ред. Хорошая команда превратит посредственный план в гениальный. Менее успешной команде будет трудно выполнить обещанное. Без репутации и достижений вашу команду отнесут ко второму сорту: вас будут судить по результатам работы, а не по потенциалу.

Долгосрочное заимствование: эффективность покровительства

Когда Кенсингтонский дворец бы построен, он вызвал огромный интерес у местных крестьян. Они собирались у ворот и смотрели на съезжающихся гостей – напыщенных лордов и леди в причудливых придворных платьях. Это происходило примерно так же, как и сегодня, когда любопытные глазеют на кинозвезд, прибывающих на премьеру, но без пиетета к ним. Со своей стороны, лорды и леди прикладывали к носу бутоньерки, чтобы не чувствовать запаха черни. Хотя сами лорды и леди вовсе не благоухали: они меняли верхнюю одежду несколько раз в день, а белье – три-четыре раза в год.[2] Все хотели обратиться с просьбой к королю, но доступ к нему был ограничен. Некоторые люди ждали по нескольку дней в одном из многочисленных залов или в передней. Просители поумнее искали благоволения аристократов, которые имели доступ к королю. Рядом с королем были власть и деньги, которые текли рекой: чем ближе вы были к нему, тем большими влиянием, властью и престижем обладали.

Короли корпоративного мира – это генеральные директора. Надеюсь, они меняют свое белье чаще королей прошлого. Но до сих пор власть и покровительство исходят от генеральных директоров, и до сих пор властные люди собираются вокруг своего корпоративного короля и грызутся за положение и благосклонность. Те, кто добиваются успеха, могут, как кардинал Ришелье при Людовике XIII, обрести славу и богатство. А тех, кто не пришелся по нраву королю, ждет корпоративная казнь, то есть их уволят.

Принципы покровительства действуют в корпоративном мире точно так же, как в эпоху могущественных королей и королев. Доступ к верхушке желателен, но многим менеджерам могут оказаться полезнее властные люди. Правильно выбрать властного человека нелегко. Он должен обладать двумя качествами:

• успех: он оказывает влияние на бонусы, оплату, продвижения, проекты или назначения;

• лояльность: он не оставит команду, которая привела его к успеху, и вознаградит ее.

Покровительство – двусторонний процесс: покровитель всегда хочет чего-то взамен того, что дает сам. Чем больше он дает и получает, тем сильнее лояльность и добросовестность. Майкл показал, что значит быть влиятельным человеком, когда запустил новую линию услуг поддержки компаний при интеграции после слияния. Во-первых, проект был успешным: бизнес быстро развивался. Майкл заработал много денег и приобрел значительное влияние в своей сфере деятельности, что сделало его очень привлекательной фигурой. Во-вторых, он был беззаветно предан своей команде и требовал стопроцентной преданности взамен. Его команда стала фирмой в фирме. Чужаки не приветствовались, и было сложно определить, кто чем занимается в команде. Только Майкл точно знал, что происходит. Он использовал успех и знания с выгодой для себя. Когда открывалась вакансия, он активно продвигал трех своих кандидатов. По сути, Майкл принуждал комиссию по продвижению одобрять его выбор: единственный критерий профессионализма, которым она пользовалась, исходил от Майкла, весьма успешного человека. Успех и лояльность порождают преданных последователей. Они, в свою очередь, тоже привлекают в команду самых талантливых и амбициозных людей.