Как использовать перемены себе во благо

Однако жесткая организационная структура может затруднять эффективную работу команд. Часто они выходят за установленные для них структурные линии, поскольку им трудно взаимодействовать внутри ограниченного пространства. Например, команда по развитию продукта может выполнять различные функции, связанные с разработкой, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, маркетинговыми исследованиями и финансированием. Попытка искусственно «вписать» деятельность такой команды в рамки какого-то одного из этих отделов только усложнит ее работу.

Слабое руководство

Слабое руководство – одна из основных причин неэффективной командной работы. Лидер команды несет ответственность за ее успех и неудачи. Независимо от уровня профессионализма сотрудников они едва ли смогут осуществить поставленные задачи без компетентного, энергичного и преданного своему делу руководителя. Если лидер не способен вести команду за собой, она будет стоять на месте. И, что еще хуже, если лидер идет в неверном направлении, команда тоже собьется с пути.

Рассмотрим пример того, как лидеру команды не удалось справиться со своей руководящей ролью. Когда Рик Д. был назначен руководителем команды управления эффективностью маркетинга, он изучил литературу по командному лидерству, посетил обучающие семинары, проконсультировался с лидерами других подразделений. Рик был уверен, что члены команды примут активное участие в происходящих преобразовательных процессах, а он, в свою очередь, предоставит им возможность самостоятельного принятия решений и реализации своего ресурсного потенциала.

Когда команда была сформирована, Рик представил свое видение стоящих перед ней задач и предложил сотрудникам самим спланировать необходимую работу и распределить командные роли. Когда кто-то задал Рику вопрос о своей роли в команде, он ответил: «Это вам решать».

Теоретически именно так и должна работать команда. Но что произошло на самом деле? Некоторые сотрудники выбрали себе задачи в рамках собственной компетенции и приступили к их выполнению, другие потратили недели на определение должностных обязанностей, третьи решили присоединиться к тем или иным участкам проекта за компанию с коллегами.

Без четко организованного руководства деятельность команды носила разрозненный и нескоординированный характер. На это обратил внимание начальник Рика и поинтересовался причинами отсутствия видимых успехов в работе команды. Рик ответил, что в соответствии с общепринятым подходом предоставление подчиненным возможности участия в выработке и принятии решений считается залогом успеха командной работы. Это действительно так. Однако он не учел степень подготовленности сотрудников к работе в новых условиях. Если команда работает над проектом впервые и ее члены ранее не были знакомы друг с другом, то ей необходимо сильное руководство и наличие постоянной обратной связи с целью контроля полученных результатов, а также активные действия по сохранению намеченного курса. Кроме того, надо заранее продумать и тщательно спланировать весь проект. Это и есть демократическое лидерство – непосредственное участие руководителя в трудовом процессе, умение убеждать и подталкивать других к определенным действиям.

Недостаточная вовлеченность сотрудников в командную работу

Другим препятствием на пути к успешной работе команды может стать недостаточное понимание своих должностных обязанностей ее участниками. В традиционной рабочей группе конкретный перечень обязанностей работников устанавливается должностными инструкциями. Имеются они также в команде, но являются скорее справочным руководством к действию, поскольку в таком коллективе предполагается выполнение членами команды любой работы, направленной на достижение общих целей.

Несмотря на это, в каждой команде есть сотрудники, которые не желают выходить за рамки своих должностных обязанностей. Если их просят помочь коллегам или поручают задание, не имеющее прямого отношения к их работе, они обычно отвечают: «Это не входит в мои обязанности».

Концепция командной работы основывается на принципе сознательной вовлеченности всех сотрудников в совместную трудовую деятельность, что означает действие команды как единого целого и готовность ее участников направить все необходимые усилия на достижение желаемых результатов. Это включает в себя выполнение рутинной и скучной работы, помощь отстающим коллегам, первоочередное решение приоритетных задач.

Недостаток доверия

Любые взаимоотношения основываются на доверии между людьми. Если члены команды не доверяют своему лидеру или кому-то из коллег, то работа коллектива не может быть сплоченной и эффективной.

Успех или неудача лидера также зависят от степени доверия к нему членов команды. Люди с готовностью последуют за тем, кому доверяют. И наоборот, лидер, утративший доверие своей команды, не способен привести ее к успеху.