Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Малкэхи могла бы затянуть роковую петлю стадии 4, бросившись вперед, полностью разрушив корпоративную культуру и совершив за одну ночь революцию в компании. Но вместо этого она резко возразила тем, кто предположил, что ей нужно «уничтожить культуру, чтобы сохранить компанию». «Я и есть культура. Если я не смогу понять, как сохранить эту культуру, то я не подхожу для этой работы»¹⁵⁷. Малкэхи это было нужно ради Xerox, не ради нее самой. Когда ее пригласили в Newsweek, чтобы взять интервью о ее стиле управления, Малкэхи отказалась¹⁵⁸. На самом деле мы обнаружили только четыре посвященные Малкэхи статьи в течение первых трех лет ее работы в качестве CEO — удивительно небольшое число, учитывая то, как мало женщин становится во главе компаний из списка Fortune 500¹⁵⁹.

Некоторые наблюдатели сомневались, что Малкэхи, выходцу из компании, неизвестному командному игроку с генами Xerox, хватит жесткости, необходимой для спасения компании¹⁶⁰. Им не стоило беспокоиться. Первые намеки на это можно было увидеть, прочитав любимую книгу нового лидера, принадлежащую перу Кэролайн Александер, The Endurance («Стойкость»). Книга повествует о том, как, невзирая на неблагоприятные обстоятельства, английский исследователь Эрнст Шеклтон спас свой экипаж после крушения их корабля во льдах Антарктики в 1916 году. В сопровождении пяти членов команды Шеклтон прошел 800 миль по бурному океану на 22-футовой спасательной шлюпке, чтобы привести помощь к остальным оставшимся в живых¹⁶¹. Черпая вдохновение из истории Шеклтона, Малкэхи два года работала без выходных¹⁶². Она закрыла множество подразделений, включая направление струйных принтеров, которое утеряло былые чемпионские показатели, и изменила структуру затрат компании, сократив издержки на $2,5 млрд. Нельзя сказать, что ей легко дались эти решения. «Не думаю, что я ожидала легких побед», — позднее вспоминала она. Но они были необходимы для того, чтобы предотвратить окончательную катастрофу¹⁶’. В худшие времена Xerox столкнулась с реальной угрозой банкротства, но Малкэхи неизменным стальным молчанием встречала настойчивые предложения консультантов подумать о том, чтобы воспользоваться статьей 11 Кодекса о банкротстве». Также она резко возражала против потока советов со стороны сократить во имя спасения компании расходы на исследования и разработки, замечая, что возвращение к величию зависит как от жесткой экономии на издержках, так и от долгосрочных инвестиций, и в действительности в наиболее мрачные времена расходы на исследования и разработки в процентном отношении к выручке даже выросли.

" Для меня речь шла о создании компании, в которой можно работать до пенсии, компании, в которую могут прийти работать ваши дети, компании, достижениями которой в один прекрасный день можно будет гордиться¹⁶⁴.

В 2000 и 2001 годах убытки Xerox составили почти $367 млн. К 2006 году прибыль компании превысила $ 1 млрд при гораздо более сильных показателях баланса. А в 2008 году журнал Chief Executive выбрал Малкэхи «СЕО года». Вплоть до написания этой книги Xerox уверенно эволюционировала в течение семи лет — конечно, это не гарантирует продолжения восхождения, но все же представляет собой впечатляющее восстановление по сравнению с началом 2000-х годов.¹⁶⁵

Xerox. Nucor. IBM. Texas Instruments. Pitney Bowes. Nord-strom. Disney. Boeing. HP. Merck. Что общего v всех этих компаний? Каждая из них пережила как минимум одно сильное падение в какой-то момент своей истории и затем восстановилась. Иногда проблемы начинаются рано, когда компании еще малы и уязвимы, а иногда — когда они уже превратились в крупные и устойчивые. Но в каждом из этих случаев возникали лидеры, которые прерывали траекторию упадка и отказывались сдаваться, ориентируясь не просто на выживание, но в итоге на триумф, несмотря на то что большинство шансов было против них. Как и Малкэхи, такие лидеры использовали упадок в качестве катализатора. Как заметил Дик Кларк, тихий руководитель Merck с большим стажем, ставший CEO компании после Джилмартина, «кризис — это ужасная вещь, которой нельзя не воспользоваться»¹⁶⁶.