Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Вы можете возразить: «Подождите минутку! Просто Addressograph — это старая, как мир, история карет, уступивших место автомобилям. Механические копировальные машины компании оказались морально устаревшими по сравнению с технологией Xerox, вот мир и отбросил их».

С одной стороны, вы правы: эти лязгающие механизмы действительно устарели в результате технического прогресса. Но фундаментальная нужда в их ключевых возможностях в деле офсетного копирования не устарела. Даже когда я пишу эти слова в 2008 году, почти полвека спустя после запуска компанией Xerox своей линейки копиров, офсетная печать остается основным решением при выпуске высококачественной печатной продукции большими тиражами. Addressorgaph пришлось бы мигрировать из офисной ниши (где в небольших по масштабу разовых операциях по копированию побеждала Xerox), но к началу 1970-х годов компания уже сделала успешные вылазки в область коммерческой печати. К сожалению, Addressograph начала дергаться в страхе, пренебрегла офсетной печатью и так никогда и не восстановила обороты своего основного вида деятельности¹¹⁵. Addressograph ударилась в панику, как альпинист. отпускающий веревку, что и привело к ее падению.

Отчаянно непоследовательно — переключаясь с одной стратегии на другую, переезжая по стране в новую штаб-квартиру и обратно (из Кливленда в Лос-Анджелес, из Лос-Анджелеса в Чикаго) — Addressograph сменила четырех CEO и пережила два банкротства за десять лет¹³⁶. Очередной руководитель покинул компанию в такой спешке, что один из сотрудников сравнил его уход с бегством нейрюхи-рурга из операционной в разгар операции¹³⁷.

К концу 1990-х годов ряды сотрудников компании поредели с 30 ООО до нескольких сот человек, а доллар, инвестирю-ванный в ее акции в начале 1980-х годов, стоил меньше пяти центов. Как подвел итоги долго наблюдавший за компанией аналитик, «это было похоже на человека, который смирился со смертельным диагнозом. Видно было, как увядает и умирает компания. Очень грустно»¹³⁸ Упадок Addressograph прю-должился. она миновала стадию 4 и оказалась на последней стадии, капитуляции перед кризисом или гибелью.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 4

• ОДНА ПАНАЦЕЯ ЗА ДРУГОЙ: видна тенденция к тому, чтобы делать резкие движения, например, совершать приобретения, «меняющие правила игры», беспорядочно хвататься за новую стратегию или впечатляющую инновацию в попытке обеспечить быстрый прорыв — и так снова и снова, дергаясь от программы к программе. от цели к цели, от стратегии к стратегии хронически непоследовательно.

• ПОИСКИ ЛИДЕРА-СПАСИТЕЛЯ: совет директоров реагирует на угрозы и неудачи поиском харизматического лидера и/или спасителя со стороны.

• ПАНИКА И СПЕШКА: вместо того чтобы оставаться спокойными, целеустремленными и ответственными, люди спешат и реагируют на происходящее поведением на грани паники.

• РАДИКАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И «РЕВОЛЮЦИЯ» ПОД ГРОМ ФАНФАР: новую эру характеризует язык «революционных» и «радикальных» изменений. Новая программа! Новая культура! Новая стратегия! Руководители создают шумиху, тратя массу энергии в попытке подтянуть и «мотивировать» людей, разбрасываются модными словечками и громкими лозунгами.

• РЕКЛАМА ПРЕЖДЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: вместо того чтобы отказаться от завышенных ожиданий, лидеры, недооценивая длительность и трудность разворота, рекламируют свое видение, «продают» будущее, чтобы компенсировать отсутствие текущих результатов, и в итоге формируют модель «много обещаний — мало дел».

• ПЕРВЫЙ РАЗВОРОТ ВВЕРХ, ЗА КОТОРЫМ СЛЕДУЕТ РАЗОЧАРОВАНИЕ: появляются первые положительные результаты, но сохраняются они, увы, недолго, разбиваются одни надежды за другими, компания не копит энергию, не наращивает обороты.

• ЗАМЕШАТЕЛЬСТВО И ЦИНИЗМ: люди не могут быстро сформулировать, за что выступает компания; ключевые ценности перестают быть значимыми; компания становится просто «местом работы», куда ходят из-за зарплаты; люди теряют веру в свои способности побеждать и достигать целей. Непоколебимая убежденность и вера в ключевые ценности и цели уступает место недоверию; люди начинают относиться к видению и ценностям как к PR и пустой риторике.

• ХРОНИЧЕСКАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И УХУДШЕНИЕ ФИНАНСОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ: каждая неудачная инициатива отбирает ресурсы; денежные потоки и финансовая ликвидность начинают снижаться; компания проводит многочисленные реструктуризации; вариантов выбора остается все меньше, а стратегические решения все чаще диктуются обстоятельствами.

Стадия 5: капитуляция перед кризисом или гибелью

Одни решения крупнее других, но даже самые крупные решения отвечают лишь за малую толику общего результата, который делает компанию великой. Большинство историй из серии «проснулся знаменитым» требуют двадцатилетней подготовки.

Джим Коллинз