Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Разработанная Герстнером рациональная политика, в рамках которой он в первую очередь расставил правильных сотрудников на ключевые посты, а затем разобрался в ситуации, сложившейся в компании, и только потом сосредоточился на видении и стратегии, контрастирует с подходом Фиорины. В интервью, данном BusinessWeek уже на следующий день после объявления о ее назначении CEO HP, Фиорина обозначила свои приоритеты, причем задача номер один заключалась в выработке видения для HP как интернет-компании, которая могла бы связать воедино широкий ассортимент выпускаемой HP продукции¹¹¹. «Я пришла в HP, убежденная, что времени у нас все меньше, — писала Фиорина позже в своих мемуарах Tough Choices: A Memoir*. — Я торопилась...»¹¹² Герстнер и Фиорина также были антиподами в самом важном — в результатах. Герстнер стабильно повышал прибыльность, Фиорина — нет. Рентабельность продаж IBM во время правления Герстне-ра постоянно росла: с 5% в течение его первого года в качестве руководителя компании, достигнув отметки в 9% в течение последнего года. По контрасту с этим рентабельность продаж HP вела себя менее предсказуемо, начав с 7% в первый год работы Фиорины в компании, став отрицательной в 2002 году, когда HP понесла первые в своей 45-летней истории публичной компании убытки по итогам года (во многом из-за реструктуризации и других расходов, связанных с крупными приобретениями), и поднявшись до 4% в последний полный год Фиорины в компании.

Правление Фиорины закончилось 7 февраля 2005 года, когда совет директоров HP собрался на специальное заседание в чикагском аэропорту. После короткой презентации Фиорину попросили покинуть встречу, и она три часа ждала у себя в номере, пока ее снова не вызвали в конференц-зал.

«Открыв дверь, я увидела, что все члены совета директоров, кроме двух человек, уже ушли. В этот момент я поняла, что уволена», — позже написала она^ш.

В поисках панацеи

В том, что правление Фиорины в HP закончилось всеобщим разочарованием, нельзя винить лишь ее одну. На самом деле Фиорина была тем, кто, видимо, и требовался совету директоров: харизматичным, обладающим видением лидером, принесшим с собой притягательную силу рок-звезды и страсть к переменам, которые необходимы для революционного преобразования компании. В соответствии с этими стандартами выбор Фиорины можно считать успешным, даже идеальным. Переход на стадию 4 начался не из-за того, что HP почти пропустила «пузырь доткомов» и не смогла соответствовать ожиданиям Уолл-стрит, а из-за того, как совет директоров реагировал на начало падения задолго до стадии 4, и из-за того, что компания в ответ на спад отправилась на поиски панацеи. Такой «поход» может принимать различные формы: его участники делают крупную ставку на непроверенные технологии либо возлагают неоправданные надежды на неопробованную стратегию, рассчитывают на успех совершенно новых продуктов или готовят поглощение компании, которое позволит изменить правила игры, ведут азартную игру с ребрендингом, привлекают сулящих спасение консультантов, подбирают руководителя, способного вывести компанию из кризиса, используют революционную риторику, а на совсем уже последней стадии ищут финансовой помощи или организуют выкуп компании. Главное здесь то, что они стремятся к быстрому, масштабному решению или мощному удару, чтобы подтолкнуть возрождение, а не приступают к более прозаическому, тяжелому процессу восстановления долгосрочной инерции. Например, совет директоров HP продолжил демонстрировать поведение в стиле стадии 4, выступая за противоречивое решение о слиянии с Compaq Computer Corporation в 2002 году, сделке в $24 млрд, при помощи драматической риторики в стиле: «мы все можем изменить одним ударом»: «лучший и самый быстрый способ увеличить стоимость компании...», «одним ударом мы значительно улучшим...», «мы сразу удвоимся в размере...», «позволяет нам быстро решить...», «единственный стратегический шаг...», «позволит HP ускорить...», «изменит всю нашу отрасль...» и так далее¹¹⁴. В приведенной ниже таблице сравнивается поведение руководителей, характерное для стадии 4 и усугубляющее ее, с поведением, которое может помочь компании выйти из штопора.

Каждая компания в этом исследовании, оказавшаяся на последних стадиях упадка, хотя бы раз пыталась найти панацею (свидетельства этого см. в приложении 46). Например, Circuit City заменила своего ушедшего в отставку CEO, который был выходцем из компании, руководителем из Best Buy, проработавшим в Circuit City всего восемнадцать месяцев. Затем компания уволила более 3000 своих наиболее высокооплачиваемых и опытных сотрудников. Два года компания оплачивала услуги Goldman Sachs в надежде найти покупателя, а закончилось все тем, что Blockbuster отозвала свое предложение¹¹⁵. Вскоре после этого Circuit City объявила о банкротстве.