Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Конечно, не во всех случаях упадка компаний встречаются решения крупные, вроде запуска проекта Iridium, или приводящие к гибели, как при подъеме на вершину опасной скалы. Компании также могут слабеть постепенно, и по мере того как они все глубже погружаются в третью стадию, сигналов тревоги становится все больше. Они могут заметить уменьшение вовлеченности клиентов, ухудшение оборачиваемости запасов, незначительное снижение рентабельности. утрату позиций в вопросах ценообразования и множество других признаков ослабления величия. Какие из них следует отслеживать наиболее внимательно? По результатам нашего анализа можно сделать вывод, что для коммерческих организаций о приближающейся грозе говорят негативные изменения валовой маржи, коэффициента текущей ликвидности и соотношения заемных и собственных средств. В ходе финансового анализа мы установили, что у всех одиннадцати оказавшихся в упадке компаний в процессе их движения в сторону четвертой стадии сложился негативный тренд по меньшей мере для одной из этих трех переменных, но он не вызывал ни малейшей озабоченности у руководителей, не говоря уже о параноидальной активности, которую они должны были проявить по поводу этих трендов. Также заслуживают внимания такие критерии, как лояльность потребителей и вовлеченность акционеров. И еще. как обсуждалось на второй стадии, необходимо следить за любым снижением доли ключевых позиций, занятых правильными сотрудниками. По мере того как компания погружается все глубже в третью стадию, поведение менеджмента все сильнее отклоняется от поведения, которое мы отмечали у управленческих команд, строивших великие компании. В таблице «Поведение управленческих команд» я противопоставил поведение руководителей компаний, находящихся на стадии упадка, действиям их коллег в растущих компаниях.

Поведение управленческих команд при движении компании вниз и вверх

Есть тип поведения, который распространен в конце стадии 3 (и часто сохраняется на стадии 4), — это когда лица, облеченные властью, обвиняют других или внешние обстоятельства, так или иначе оправдывая ситуацию, вместо того чтобы прямо посмотреть в лицо пугающей реальности и признать, что компания может столкнуться с серьезными неприятностями. Когда в конце 1980-х — начале 1990-х годов начался исторический упадок IBM, компания столкнулась с всплеском распределенных вычислений, угрожавшим ее бизнесу по производству больших универсальных ЭВМ. Сотрудник, сообщивший об этих тревожных тенденциях высшему руководству IBM, был подвергнут жестокой критике — могущественный глава компании недовольно оттолкнул его отчет от себя: «В ваших данных, должно быть, какая-то ошибка». Молодой сотрудник знал о том, что IBM ждет упадок. «Меньше рискуешь, когда запускаешь стартап, чем Когда живешь в атмосфере отрицания реальности», — саркастически заметил он позднее по поводу своего ухода из компании и решения стать предпринимателем. IBM была реорганизована и перестроена, но не смогла справиться с опасным ослаблением своих позиций, пока не упала так низко, что к 1992 году стала похожа на умирающего динозавра. На историческом переломе в судьбе компании (который мы обсудим ниже) Луис Герстнер прямо посмотрел в лицо пугающей реальности, поставив перед подчиненными неприятные вопросы сразу, как только занял свой пост:

"Мы потеряли сто двадцать пять тысяч пользователей IBM... Из-за кого? По воле Божьей?Нет, просто появились те парни и обошли нac⁸⁸.

В ходе анализа мы обнаружили свидетельства обвинения внешних сил во время упадка в семи из одиннадцати случаев. Когда в середине 1970-х годов совершила «жесткую посадку» Zenith, ее CEO указывал на целый ряд внешних факторов: «Кто мог предположить, что ар>абы могут выступать единым фронтом по всем вопрюсам? Кто мог предвидеть “Уотергейт"? Высокую инфляцию?.. А потом еще эта забастовка»⁸⁴. Еще компания начала обвинять в снижении прибылей и уменьшении доли рынка «нечестных» конкурентов — японцев. Даже если бы японцы действительно конкурировали нечестно (хотя Министерство юстиции не отреагировало на призыв Zenith о помощи), реакция компании на эту конкуренцию напоминала реакцию американских автомобилестроителей того же периода, а именно — нежелание прямо признать тот факт, что японцы смогли снизить издержки и повысить качество. Вскоре после этого Zenith оказалась на четвертой стадии.