Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Руководители, которые не могут обеспечить преемственность власти, направляют свои компании на путь упадка. Иногда они слишком долго ждут, иногда вовсе не думают о преемнике, иногда им не везет и выбранный ими преемник покидает компанию или умирает, иногда они сознательно стремятся к неудаче своего последователя, а порой просто делают опрометчивый и неверный выбор. Но в любом случае один из наиболее заметных признаков надвигающегося упадка — это переход власти в руки лидеров, которые не способны соответствовать предшественнику и/или не готовы делать то, что должно быть сделано для того, чтобы компания оставалась великой.

Во всех проанализированных нами случаях упадка, кроме одного (этим исключением была Circuit City), мы наблюдали признаки проблем с преемственностью власти в конце второй стадии. Как минимум в одной из утративших величие компаний мы наблюдали следующие проблемы.

~ Деспотичный лидер не готовит сильного преемника (или отталкивает от себя сильных кандидатов в преемники), тем самым создавая вакуум власти в момент своего ухода.

~ Способный руководитель неожиданно умирает или покидает компанию, не оставив после себя достойного заместителя, который мог бы сразу занять его место.

~ Сильный кандидат в преемники отказывается от возможности стать руководителем.

~ Сильный кандидат в преемники неожиданно покидает компанию.

~ Совет директоров резко делится на сторонников и противников назначения нового лидера, создавая наверху корпоративной иерархии противостояние «мы» и «они».

~ Лидеры остаются у власти как можно дольше, а затем передают компанию в руки руководителей, которые опоздали с развитием своей карьеры и считают нужным оставить все как есть.

~ Семейный подход в монархическом стиле ставит членов семьи выше «чужаков» независимо от того, кто из них обладает лучшими лидерскими качествами.

~ Совет директоров назначает руководителя со стороны, но тот не разделяет ключевые ценности компании и отторгается ею, словно вирус.

~ Компания хронически неспособна подобрать правильного руководителя.

Из того, с чем мы столкнулись при подготовке книги, можно сделать вывод, что переоценка своих возможностей на второй стадии начинает нарастать после ухода из компании выдающегося лидера. Возможно, тот, кто становится у руля после него, чувствует дополнительный прессинг и считает, что должен быть сильным, агрессивным и обладать ясным видением, чтобы соответствовать предполагаемым ожиданиям предшественника или иррациональным запросам фондового рынка, в результате этого вторая стадия только углубляется. Или. возможно, выдающиеся лидеры выбирают менее способных преемников в бессознательном (а возможно, даже в сознательном) стремлении выиграть на их фоне. Но какими бы ни были исходные причины, когда компании на второй стадии переоценивают свои силы и плохо организуют передачу власти, они. как правило, быстро двигаются к третьей стадии и далее.

Во время проведения исследования я скептически относился к проблеме лидерства, видя свидетельства того, что компании со сложной структурой становились великими в результате усилий более чем одного исключительного индивидуума. Лучшие руководители из тех, которых мы наблюдали, были достаточно умны для того, чтобы не считать себя столь уж значительными, и признавали необходимость создания управленческой команды и развития корпоративной культуры, основанной на ключевых ценностях, которые не зависят от одного лидера. Но в случае упадка компаний мы видим более выпуклую роль человека, обладающего властью, и эта роль не самая благовидная. Поэтому, несмотря на то что я остаюсь скептиком в вопросе лидерства, эти свидетельства приводят меня к отрезвляющему заключению: как правило, даже выдающийся лидер не может в одиночку обеспечить устойчивость великой компании, зато плохой руководитель, наделенный властными полномочиями, способен практически в одиночку разрушить ее.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 2

• НЕОБОСНОВАННОЕ СТРЕМЛЕНИЕ К РОСТУ, ПОДМЕНА «ВЕЛИКОГО» «БОЛЬШИМ»: успех усиливает прессинг и вынуждает к дальнейшему росту, образуя замкнутый круг ожиданий; это увеличивает напряжение сотрудников и всех структур до точки разрыва; компания, не способная обеспечивать постоянное тактическое превосходство, оказывается на краю пропасти.