Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Подобное состояние достаточно иллюзорно и неустойчиво, даже самые опытные и талантливые коучи не могут испытывать его постоянно. Да это и не нужно, во-первых, оно связано со значительной нагрузкой для организма, а во-вторых, коучинг – это нечто гораздо большее, чем просто слушание собеседника, каким бы глубинным оно ни было. Однако периодическое использование метода глубинного слушания (включение в процесс диалога не только разума, но и чувств, слежение не только за содержанием разговора, но и за эмоциональным состоянием говорящего, его невербальной лексикой) – неотъемлемая часть эффективного коучинга. И чем чаще мы пытаемся работать в этом формате, тем больших результатов добиваемся.

Билл Овен сказал: «С опытом я научился не принимать все сказанное собеседником за чистую монету, искать дополнительную информацию в его взгляде, позе, интонации. Я не смогу написать на эту тему учебник, но я довольно неплохо научился „читать“ людей. Когда при первой нашей встрече Скворцов попытался совершить на меня „наезд“ (этот русский термин я выучил одним из первых) я увидел, как он напрягся, и понял, что это не его слова и не его формат, что он выполняет чье-то прямое или косвенное указание, причем этим указанием тяготится. Когда он быстро свернул разговор о технической стороне бизнеса, я почувствовал, что у него есть потребность и желание разобраться в этой теме, однако статус не позволяет ему открыто попросить помощи. Впоследствии мои догадки нашли другие подтверждения и позволили выстроить продуктивные отношения с Александром. А будь я на 20 лет моложе, наверное, записал бы его в самоуверенные пустозвоны и попытался бы убрать из компании или, по крайней мере, с должности операционного директора».

Вопросы

Мы уже неоднократно говорили о том, что вопросы являются одним из важнейших инструментов коучинга. Один своевременный, безупречно сформулированный вопрос может разрушить казавшиеся непреодолимыми барьеры, проложить дорогу к массивам новой информации, заставить увидеть ситуацию в принципиально ином свете и привести к долгожданному решению. Мой коллега рассказывал, что после завершения полугодовой коучинговой программы клиент сказал ему буквально следующее: «Все было исключительно полезно, но заданный тобой на третьей сессии вопрос дал мне не меньше, чем вся остальная программа». Поэтому руководитель, решивший заняться коучингом с подчиненными, обязан овладеть мастерством задавать хорошие вопросы. К сожалению, это серьезная проблема для многих руководителей, поскольку они по привычке задают вопросы именно как руководители, а не как коучи. Традиционно руководитель ограничен во времени и ориентирован на поиск быстрого и правильного решения, более того, он часто имеет собственное мнение о том, каким должно быть это решение. Поэтому в его арсенале прежде всего закрытые вопросы, предполагающие однозначные ответы, например, «Когда будет выполнен план второго квартала?», и вопросы риторические «Не снизить ли комиссионные агентам, не выполняющим план?». И первый, и второй тип вопросов не слишком помогают в коучинге. Поэтому многим приходится осваивать технику задавания вопросов заново, впрочем, она не такая уж и сложная.

Каковы характеристики эффективного коучингового вопроса? Джули Старр считает:

• что он должен быть простым;

• у него должна быть цель;

• он должен оказывать влияние;

• он не должен направлять или ограничивать сознание коучи.

От себя добавлю, что хороший вопрос должен быть уместным с точки зрения времени и эмоционального состояния того, кому он адресован.

Простые вопросы позволяют коучи сосредоточиться на поисках ответа, а не на понимании, чего от него хотят, они экономят время и энергию обоих участников процесса, делают разговор конструктивным и эффективным. При этом коучу не следует упускать из виду эмоциональное состояние собеседника и ставить знак равенства между простыми и прямыми вопросами. Наиболее эффективны вопросы, являющиеся одновременно простыми и безопасными для отвечающего.