Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Я шел по территории завода, и люди, попадавшиеся на пути, улыбались, обнимали и приветствовали меня. Казалось, я вернулся домой: запахи, звуки, лица – все было знакомо. Там была и Гей Наивен, с ее ярко-рыжими волосами, и Дебора Типп Хок, теперь управлявшая пятью магазинами. Я был счастлив видеть Дейва Сеймура и Тома Уолтерса, обжарщика. Но я знал, что несмотря на все их добрые пожелания, они нервничали. Их жизнь только что изменилась, и это не было их решением. Они знали, что Starbucks уже не будет прежней, но не знали, какой она станет. Снижу ли я качество кофе? Уволю ли часть персонала, соглашусь ли признать успехи, которых добились некоторые служащие на своем посту? Были ли разумны мои планы быстрого роста?

В 10 утра я созвал всех в помещении обжарочного завода. Впоследствии это стало традицией.

Я скорее волновался, чем нервничал. Я набросал на карточке 5 на 7 дюймов несколько пунктов, чтобы ничего не забыть. Там говорилось:

1. Говорить от чистого сердца.

2. Поставить себя на их место.

3. Поделиться с ними моей большой мечтой.

Однако, едва начав говорить, я понял, что не нуждаюсь в шпаргалках.

– Так хорошо снова вернуться домой, – начал я. Напряжение в зале стало ослабевать. – Пять лет назад я изменил свою жизнь ради компании, потому что увидел, с какой страстью вы относились к ней. Всю свою жизнь я хотел стать частичкой компании и группы людей, где все до единого разделяют одну идею. Я нашел это здесь, в вас, и вы покорили меня. Я люблю эту компанию и то, что она собой воплощает. Работая сообща, мы могли бы познакомить с понятием Starbucks всех жителей Сиэтла и всю страну. Мы могли бы донести свою кофейную миссию до гораздо большего количества людей.

Я знаю, что вы встревожены. Некоторые из вас, наверное, даже сердиты. Но если вы согласитесь пойти мне навстречу, я вас не подведу. Обещаю, что никого не оставлю за бортом.

Мне было легко так говорить, потому что я был одним из них.

Моей целью было построить компанию национального масштаба, чьими ценностями и ведущими принципами мы все могли бы гордиться. Я изложил свое видение роста компании и пообещал, что мой план будет осуществляться на благо репутации Starbucks, а не в ущерб ей. Я объяснил, каким образом служащие получат возможность участвовать в принятии решений, а я смогу быть с ними честным и открытым.

– Мне бы хотелось, чтобы через пять лет вы вспомнили этот день и сказали: «Я был там, когда все началось. В том, что компания стала великой, есть и моя заслуга».

Но что самое важное, я заверил их, что вне зависимости от того, какой инвестор сколькими акциями владеет, компания принадлежит им, и так будет всегда. Они владели Starbucks. Лучшее впереди.

Говоря, я наблюдал за их лицами. Некоторым, похоже, хотелось поверить в мои слова, но им мешала осторожность. А скептики решили, что не станут покупаться на несбыточные мечты – по крайней мере, пока.

Возвращение в компанию давало мне неоспоримое преимущество. Я знал ее слабые и сильные стороны, поэтому мог предугадать, что возможно, а что нет, и с какой скоростью мы будем двигаться.

Но спустя несколько дней я понял, что моральный дух в Starbucks был сломлен. За двадцать месяцев, прошедшие со дня моего ухода, внутри компании выросла стена. Люди были настроены цинично, относились ко всему с подозрением. Они чувствовали себя недооцененными, предшествующее руководство не придавало отношениям с ними должного внимания, и теперь я тоже вызывал в них тревогу. Ткань доверия и общего видения, которую я чувствовал, когда пришел в Starbucks, сильно поистрепалась.

За последующие недели я оценил размер нанесенного компании ущерба. Стало очевидно, что моей важнейшей задачей станет выработка взаимного уважения между руководством и подчиненными. Пока я не сделаю этого, все мои цели, все мечты ничего не стоят.

Это открытие многому меня научило. Бизнес-план – всего лишь клочок бумаги, и даже самый совершенный план окажется бесполезным, если служащие компании не будут вкладывать душу в общее дело. И они не примут его, пока не начнут доверять своему лидеру и понимать, что их усилия заметят и оценят по достоинству.

Имея опыт работы с маленькой командой Il Giornale, я уже знал, как много способна сделать горстка людей, если они верят в то, чем занимаются. Starbucks могла бы стать значительно больше, если бы мотивация ее сотрудников была столь же высокой.

Единственный способ заслужить доверие служащих – быть честным с ними, делиться своими планами, радостями, затем идти до конца и держать слово, делая в точности то, что обещал, если не больше. Никто не последует за мной, пока не убедится, что обещания мои не пусты.

На это потребуется время.

Колеса крутятся все быстрее