Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Для Джерри Болдуина это был шанс, который дается раз в жизни, и намного более многообещающий способ расширения, чем открытие эспрессо-баров. Как истинный пурист он все еще считал Peet’s лучшим из поставщиков кофе. Она была примерно того же размера, что и Starbucks, с пятью магазинами. Но, по мнению Джерри, Peet’s всегда останется оригиналом, первоисточником черного кофе в Америке. Рынок Сиэтла, считал он, уже насыщен, в то время как огромные территории Сан-Франциско и Северной Калифорнии предоставляли большие возможности для роста.

Финансируя это приобретение, Starbucks глубоко увязла в долгах. В день покупки Peet’s, как мне помнится, отношение долга к собственному капиталу составило 6 к 1. Только в безумно активные 1980-е банки могли пойти на подобную сделку.

Я пал духом, когда мы приняли на себя эту ношу. Она связывала руки и лишала гибкости, нужной для новых идей. Кредит, взятый компанией, был так велик, что для роста и обновления совсем не оставалось средств.

Задача объединения Starbucks и Peet’s оказалась более сложной, чем предполагалось. Хотя обе отдавали предпочтение черному кофе, культуры наших компаний противоречили друг другу. Если люди в Starbucks испытывали благодарность и уважение к наследию Peet’s, то люди из Peet’s боялись выскочки из Сиэтла, который придет и проглотит их. Более того, это приобретение отвлекло внимание руководства. Большую часть 1984 года управляющие Starbucks метались между Сан-Франциско и Сиэтлом. Я сам летал туда каждые две недели, чтобы держать в поле зрения маркетинговые и торговые операции в Peet’s.

Некоторые сотрудники Starbucks почувствовали, что ими пренебрегают. Однажды они не получили своего ежеквартального бонуса. Они пошли к Джерри с просьбой о более справедливой оплате, пособиях, в частности для работающих на полставки, и о восстановлении своих бонусов. Но его мысли были где-то в другом месте, и он не отреагировал. Рассерженные рабочие фабрики в конце концов распространили петицию, чтобы вступить в профсоюз. Никто из руководства не подозревал, насколько глубоким было недовольство. Работники магазинов, казалось, удовлетворены, а поскольку они превосходили по численности рабочих фабрики, Джерри посчитал, что они проголосуют за то, чтобы не вступать в профсоюз. Но когда наступил день официального подписания, за профсоюз проголосовало на три человека больше.

Джерри был в шоке. Компания, которую он основал, которую любил, больше ему не доверяла. В последующие месяцы он, видимо, охладел к ней. Волосы его поседели. Компания лишилась чувства солидарности.

Этот случай научил меня: нет ничего более ценного, чем доверие и уверенность в отношениях со служащими. Если люди считают, что руководство поступает несправедливо, они отчуждаются. А как только они перестают доверять руководству, на кону – будущее компании.

В то трудное время я усвоил еще один важный урок: кредит – не лучший способ финансировать компанию. Многие предприниматели предпочитают одалживать деньги у банков, потому что это позволяет им удержать контроль над компанией. Они боятся, что рост капитала за счет продажи акций будет означать утерю собственного контроля над операциями компании. Я уверен, что для предпринимателя лучший способ удержать власть – это добросовестный труд и преследование интересов держателей акций, даже если их доля составляет менее 50 %. Такой риск намного предпочтительнее опасностей крупного долга, который ограничивает возможности для роста и обновления.

Мне повезло, и я усвоил эти уроки уже тогда. В те дни я и понятия не имел, что когда-нибудь возглавлю хоть какую-то компанию, не говоря уже о Starbucks. Зная, что происходит, когда между руководством и подчиненными исчезает доверие, я понял, насколько жизненно важно сохранить его. И поскольку я видел, как разрушительны последствия долга, позже я принял правильное решение: вместо того чтобы брать кредит, лучше увеличить собственный капитал. Эти два подхода к ведению бизнеса стали критическими факторами будущего успеха Starbucks.

Ты доказал, что это работает, теперь хватит об этом

Вo многих компаниях страстными проповедниками рискованных, смелых идей становятся менеджеры среднего звена и даже служащие низшего уровня. Важно, чтобы менеджеры прислушивались к этим идеям, испытывали их и применяли на практике, даже если руководство настроено скептически. Мне эта истина стала ясна еще в 1984 году, когда я стал генеральным директором Starbucks. Если босс затыкает уши, слыша о новых идеях, он, скорее всего, лишает свою компанию великолепных возможностей.

Мне понадобился почти год, чтобы убедить Джерри попробовать продажу эспрессо. Поглощенный приобретением Peet’s и озабоченный изменением самой сути Starbucks, он не видел в этом особых преимуществ. С каждым месяцем мое отчаяние усиливалось.