Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Поняв это, я изменил тактику. Я решил открыто говорить о своих тревогах, и не только с менеджерами, но и со всеми остальными служащими компании. Я созвал большое совещание всех наших офисных работников в Сиэтле. Поскольку зал еще не был готов, мы собрались в столовой на третьем этаже, и все столпились вокруг меня.

Столовая была украшена рождественскими гирляндами, но праздничного настроения не было. Меня окружали вытянутые лица и грустные глаза. Хотя большая часть сотрудников не видели ежедневных показателей продаж, ходили слухи, что нам не выполнить намеченный план.

То, что я сделал, было нехарактерно, поскольку мои речи обычно носили оптимистичный характер. Но в тот день, я знал, подобная речь встанет комом в горле.

– Возможно, впервые за долгие годы вашей работы в Starbucks, – начал я, – мы терпим поражение в праздничный сезон. Наши дела идут далеко не так хорошо, как мы рассчитывали. Этому нет оправданий, и никто в этом не виноват. Но мне неспокойно.

Я рассказал о последствиях, которые может повлечь за собой невыполнение плана по объему продаж и доходам.

– Успех, – сказал я им, – не сама собой разумеющаяся вещь. Мы должны работать, чтобы добиться его, каждый день. Тот факт, что Starbucks добилась всех своих целей в прошлом, вовсе не означает, что отныне мы застрахованы от ошибок. Мы должны находиться в состоянии постоянного обновления и осознавать, что будущее нашей компании основывается не на вчерашних достижениях. Мы не должны опускать руки, даже когда наши краткосрочные цели кажутся недостижимыми.

Горстке амбициозных сотрудников такое сообщение пришлось не по вкусу: их глаза уткнулись в пол, и они переминались с ноги на ногу.

– Надеюсь, мы выполним план, – сказал я в заключение. – Но если нет, мы останемся той же компанией, какой были месяц назад.

Я попытался заставить их сосредоточиться на долгосрочных целях: что представляет собой компания, как не позволить одному неудачному сезону помешать ее развитию.

Позже ко мне приходили люди со словами: «Я работал в других компаниях, и никогда не слышал, чтобы СЕО так честно и эмоционально говорил о трудной ситуации. Я ценю то, как откровенно вы объяснили, что за проблема встала перед нами».

Но были и другие, считавшие, что я вел себя слишком прямолинейно. Они считали меня героем-завоевателем, игроком-звездой, способным изменить ход самого проигрышного матча, и им не понравилось, когда я сошел с пьедестала и признал свою уязвимость. По их мнению, мне следовало скрыть свои слабости и волнения. Несколько управляющих пришли ко мне в кабинет в тот же день со словами: «Говард, я считаю, тебе не стоило этого делать. Какой в этом смысл? Зачем усугублять страх?»

Прошло несколько месяцев, прежде чем мое окружение пришло к тем же выводам относительно компании, что и я. Подобные трудности помогли отточить мастерство управленческой команды, добрая треть которой работала в компании менее шести месяцев.

Одной из проблем, с которыми пришлось столкнуться всем управляющим в компании, было чувство вины. В отличие от кризиса цен на кофе, эту катастрофу мы, казалось, могли бы предотвратить. Мы чувствовали личную ответственность за то, что подвели друг друга. Волшебство всегда начиналось с нас, а в этот раз мы впервые не могли взмахнуть волшебной палочкой и сделать так, чтобы проблема исчезла.

Оглядываясь назад, я убежден, что откровенный разговор был правильным шагом. Глава компании не может и не должен всегда «заводить толпу». Он должен быть готов показать людям свои слабость и боль, если они понимают это в контексте более масштабных достижений компании.

Когда у вас неприятности, трудно произносить пламенные речи. Людям нужно руководство к действию, а не краснобайство. Они хотят получить полномочия для помощи в решении проблемы и активных действий, направленных на это.

Многим управляющим трудно признаться в своих страхах тем, кто зависит от них. Но я верю, что, если вы становитесь на один уровень со своими сотрудниками в тяжелые времена, они будут больше вам доверять, когда вы скажете, что дела идут хорошо.

Не позволяйте будущему просочиться сквозь пальцы, капля за каплей

В то Рождество меня осенили и другие открытия. Одно – то, как легко можно упустить контроль над далеким будущим, когда требуют внимания сиюминутные проблемы. В трудные моменты людям, несущим ответственность, легко принять неверное решение, потому что они не видят долгосрочных последствий.

В самом начале бизнес было легче понять, и каждый менеджер знал, какое влияние его выбор окажет на компанию в целом. По мере роста мы нанимали все больше специалистов с определенными функциями, но многие из них – потому, что пришли из более крупных и нерасположенных к риску компаний, и потому, что они углядели всего лишь малую часть бизнеса, – обладали узким взглядом на вещи.

Одним из самых разъедающих страхов стала инкрементализация[38], как я это называю. То, что кажется верным в отношении какого-то сегмента бизнеса, может стать катастрофой для компании в целом.