К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

Тем не менее хочется выступить в защиту этих лидеров и сказать, что мир действительно сложен. Каждой организации приходится обслуживать многих «хозяев». Как же эффективному лидеру удается примирить этот факт с необходимостью давать предельно ясный ответ на вопрос «Кому мы служим?».

Подход Брэда Андерсона предлагает нам возможное решение этой проблемы: сконцентрируйте свое внимание на одной аудитории, добейтесь совершенства в ее обслуживании, и тогда с помощью «волнового эффекта», как его называет Брэд, вы сможете стать полезными для всех заинтересованных лиц.

Брэд работает в Best Buy, компании, которая занимается розничной продажей бытовой техники и электроники, уже более 30 лет. Он начинал как менеджер по продажам в одном из магазинов компании, когда она еще называлась Sound of Music, а теперь занимает в ней должности генерального директора и вице-президента. В тесном сотрудничестве с президентом и основателем компании Ричардом Шульцем он превратил Best Buy из мелкого регионального ритейлора в гиганта торговли, владеющего 600 магазинами и доминирующего в своей категории. Кульминация этого превращения приходится на 2004 год, когда журнал Forbes назвал Best Buy «Компанией года». Это достижение еще более примечательно потому, что компания нашла путь к процветанию в то время, когда многие из ее прямых конкурентов, таких как Circuit City и Good Guys, не смогли сохранить прибыльность и сегодня либо проданы, либо прилагают всевозможные усилия, чтобы остаться на плаву. Добиться успеха, когда высокий прилив поднимает все лодки, – это одно. Преуспеть, когда все другие лодки не могут сдвинуться с мели, – это достижение совсем другого порядка.

Успех Best Buy определяется сложной комбинацией различных факторов, но нет сомнения в том, что один из них – это четкая ориентация на обслуживание определенного типа покупателей. Чтобы получить хотя бы некоторое представление о проведенных в Best Buy преобразованиях, примите во внимание, что с момента основания в 1966 году и вплоть до 1989 года компания не прилагала особых усилий для того, чтобы определить, кого она обслуживает. Ее гораздо больше волновал вопрос организации максимального сбыта товаров, и исходя из этого она делала то, что в то время делали все другие компании, занимающиеся розничной продажей бытовой техники и электроники (а некоторые продолжают делать и по сей день). Она выставляла умопомрачительное количество товаров в магазине, что производило неизгладимое впечатление на покупателей и восхищало их, но при этом продавцы подталкивали посетителей к покупке только тех товаров, которые могли обеспечить им большие комиссионные.

Процесс изменений начался в 1989 году. Дик и Брэд – хорошие люди или, говоря современным языком, лидеры, служащие другим людям. Один пример: за последнюю пару лет Брэд, не привлекая никакого внимания, выдал работникам компании акции из своего собственного акционерного опциона на сумму 20 млн долл., не рассказал об этом поступке ни в одном пресс-релизе и был очень недоволен, когда сотрудники местной газеты, проанализировав отчеты Best Buy для Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам США, выяснили этот факт и написали о нем статью. Я не говорю, что эти люди – святые, но они оба, без сомнения, являются лидерами, чьи ценности близки к альтруистическим.

Руководствуясь этими ценностями, они чувствовали все большую неудовлетворенность стратегией компании. Она фактически определялась принципом «кнута и пряника», и трудно было представить, что Best Buy сможет построить свое будущее на стратегии, в основе которой лежит неуважение к своим покупателям.