К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

Если избавление от «чистильщиков», граффити в метро и одетых в футболки водителей такси были символическими действиями, то программа CompStat[6] носила систематический характер. В начале пребывания Джулиани на посту мэра Джек Мэйпл, заместитель комиссара полиции, сообщил ему, что в Нью-Йорке есть возможность отслеживания криминальной активности и составления статистических отчетов по преступности на ежедневной основе. Это было значительным преимуществом по сравнению с большинством городов, которые по-прежнему полагались на ежеквартальные и даже готовые отчеты ФБР, составляемые по семи основным категориям преступлений – убийство, изнасилование, грабеж с насилием, разбойное нападение, кража со взломом, хищение имущества в крупных размерах и угон автомобиля. Данные, представленные в этих отчетах, позволяли оценивать тенденции, но, поскольку появлялись с серьезным запозданием, были совершенно бесполезны в качестве руководства к действию.

Получив в свое распоряжение ежедневные сведения об уровне преступности, Джулиани разрушил привычное расписание работы департамента полиции, включив в него совещания по программе CompStat, проводимые два раза в неделю. На этих совещаниях, проходивших в семь утра каждый четверг и пятницу, собирались более сотни старших офицеров полиции для системного анализа полученных данных. На каждом совещании один из восьми районных полицейских начальников Нью-Йорка выступал перед своими коллегами и рассказывал о ситуации, сложившейся в его районе. Атмосфера на этих встречах была достаточно жесткой. Вот как их описывает Джулиани: «В те дни колоритный Джек Мэйпл со своим неизменным галстуком-бабочкой мог буквально наброситься на выступающего районного начальника с вопросами типа “Почему количество краж автомобилей по всему городу сократилось на 20 %, а в вашем районе увеличилось на 20 %?” или “Объясните, как так получается, что в течение последних шести месяцев число нападений снижалось, а в прошлом месяце снова начало возрастать?”» Тем не менее он был уверен в необходимости подобных жестких совещаний, потому что, по его словам, «они стимулируют прозрачность отчетности, ответственность, целостный подход к анализу и обмен опытом».

Говоря о таких результатах, мэр был совершенно прав, однако каждый из них фактически был следствием его действий как руководителя. Эти результаты не вселяли в людей веру в лучшее будущее. Они, напротив, демонстрировали каждому человеку, чего ждет от них мэр и что он может сделать, чтобы соответствовать этим ожиданиям.

Сила истинного лидерства на этих совещаниях проявлялась в их ясности. Они вынуждали людей менять привычный уклад жизни и заниматься совершенно новыми делами. По сути, Джулиани говорил своим подчиненным: «Меня не волнует, что вы привыкли делать в семь утра по четвергам и пятницам, но с этого момента вы будет присутствовать на моих совещаниях по программе CompStat. Когда я говорю о строительстве лучшего будущего для города Нью-Йорка, я имею в виду именно эти совещания и все, что на них происходит». Хотя лишь немногие участники этих совещаний получали удовольствие от того, что их допрашивали публично, в конечном счете все они, осознанно или нет, извлекли большую пользу из них.

При ближайшем рассмотрении вы обнаружите, что практически любой эффективный лидер прекрасно умеет использовать как систематические, так и символические действия. Когда Престон Чиаро из Borax установил щиты, сообщающие о миссии компании по обеспечению стопроцентной безопасности, о достигнутых ею показателях в этой области и даже о требованиях по ограничению скорости автомобилей, это были символические действия, так же как и практика вручения всем посетителям сертификата о прохождении инструктажа по технике безопасности, награждение двадцати «Мулов безопасности» и прием на работу специалиста по уходу за черепахами. В то же время он осуществлял такие систематические действия, как включение в повестку дня ежедневных совещаний «вклада в безопасность» и введение личных планов по повышению безопасности. Они создавали новый порядок работы.

Когда Брэд Андерсон принял решение передвинуть стойку консультанта по компьютерной помощи из задней части магазина («Зачем нам афишировать тот факт, что продаваемые нами компьютеры могут ломаться?») практически к самому входу («Мы знаем, что они ломаются. И если это происходит, мы здесь, чтобы помочь вам»), то это должно было символизировать, что новая компания Best Buy готова уважать ум и потребности своих покупателей. А когда он отдал распоряжение оценивать работу магазинов по степени вовлеченности их персонала в работу и изменить режим работы, чтобы выделить время на проведение опросов сотрудников по системе Q12, то это были систематические действия, разрушающие привычный порядок вещей.