Итоги № 39 (2013)

Документа под заголовком «План Б» у Parallels нет, но мы всегда готовы резко поменять свои долгосрочные планы. Например, когда в прошлом году было отмечено падение продаж ноутбуков Apple, нам пришлось оперативно менять стратегию продаж. Важно отметить, что Parallels хоть и глобальная компания, но не столь большая, как наши партнеры Microsoft и Apple, пока у нас есть возможность за неделю изменить направление движения на 180 градусов.

Павел Ершов

пре­зи­дент Parallels на раз­ви­ва­ющих­ся рын­ках

 

 

Антикризисная программа у меня есть всегда. В кризис легче думается и проще начинаются новые проекты. Жду не дождусь! А если серьезно, то совершенно понятно, что мировая экономика, включая российскую, в глубоком кризисе. И этот кризис системный, и никто не знает, что с этим делать. Мировые финансы давно мертвы и живут только за счет практически неограниченной эмиссии. Монетарные методы стимулирования перестали работать. Деньги не стоят абсолютно ничего (на макроэкономическом уровне). Эмиссионные центры печатают их из расчета «сколько надо». Это началось не сегодня и завтра не закончится. Глупо в этой ситуации рассуждать о кризисе, который вот-вот наступит. Мы в этом кризисе живем, работаем и неплохо себя чувствуем. Наша антикризисная программа — развитие и новые проекты. В острую фазу кризиса в 2008 году мы, например, запустили новое издание — «Зарплатомер» (на бумаге!), которое замечательно себя с тех пор чувствует, тиражи растут, растет количество подписчиков. Наши планы по развитию расписаны на пять лет вперед. Это и есть наша программа на случай кризиса.

Алексей Захаров

пре­зи­дент рек­ру­тин­го­во­го пор­та­ла Superjob.ru

 

 

У нас есть опыт управления компанией в прошлый кризис 2008—2009 годов, но как таковой антикризисной программы на случай новых проблем в данный момент нет. Вообще предыдущий кризис показал, что надо делать предпринимателям, чтобы остаться на плаву. Просто нашу компанию новый, возможно, уже начавшийся кризис пока еще не коснулся. Скорее всего, он будет носить выборочный характер, то есть затронет далеко не все компании. С одной стороны, это вроде как хорошо. А с другой — когда проблемы возникают одновременно и повсеместно, из такого кризиса выходить легче, а если они появляются только у тебя, то и пространства для маневра бывает недостаточно. Например, нет возможности адекватно понижать фонд заработной платы: люди просто уволятся и уйдут к тем, у кого все хорошо.

Максим Авербух

ге­не­раль­ный ди­рек­тор ЗАО «Завод «Элек­тро­мет»

 

 

В нашей компании разработано несколько планов действия в кризисных ситуациях. Учитывая производственную специфику компании, возможные сценарии включают риски операционного, финансового, лицензионного, конкурентного и репутационного характера. Важными факторами успешного противодействия кризисным ситуациям являются их своевременное выявление и реагирование. Любая кризисная ситуация имеет отличительные характеристики. На 100 процентов не представляется возможным ее предугадать. Тем не менее наличие антикризисных программ позволит максимально эффективно и с наименьшими потерями справиться с ситуацией.

Гайк Симонян

ге­не­раль­ный ди­рек­тор ком­па­нии «Бен­тус ла­бо­ра­то­рии»

 

 

Нет никакой необходимости иметь антикризисную программу. Проблемы будем решать по мере их поступления. Произойти может всякое, и способы защиты сформируются по обстоятельствам. Если обобщать, то выхода в кризисной ситуации всего два: оптимизировать бизнес (уволить тех, кого можно уволить, и сократить то, что можно сократить) или закрывать бизнес и всем искать другую работу.

Виктор Кухарский

ге­не­раль­ный ди­рек­тор груп­пы «Раз­ви­тие»

 

 

Ответ на ваш вопрос у меня такой. Рынки, на которых работает наша компания, очень динамичные. Поэтому естественно, что на них бывают периоды как взлетов, так и падений. Мы должны быстро реагировать на такие изменения, быть к ним готовыми в любое время. Собственно, что мы и делаем. Предсказать эти взлеты и падения затруднительно, в связи с этим придумывать прототип какого-то плана спасения компании, когда не знаешь, какой тип кризиса на нас надвигается, довольно сложно. В общем, можно сказать, что мы работаем как пионеры, то есть всегда готовы к изменениям, но конкретного плана у нас нет.

Сергей Андреев

ге­не­раль­ный ди­рек­тор груп­пы ком­па­ний ABBYY

 

 

Антикризисная программа у нас есть, и мы по ней уже живем. Дело в том, что сейчас фактически проходит процесс перезапуска компании в Российской Федерации, поэтому ее операции по объему пока еще очень небольшие. В этом смысле мы находимся в постоянном кризисе, поскольку все время решаем множество разных задач.

Антон Стороженко

уп­рав­ля­ющий ди­рек­тор Kienbaum в Рос­сии и СНГ