Итоги № 33 (2013)

— Скорее даже первую лиру. Будучи бизнесменом, мой отец всегда был для меня примером, и я у него многому научился. Когда я был ребенком, в доме часто заходили разговоры о компании, ее проблемах. Это обычная тема в семье предпринимателей! В общем, когда мне было 14 лет, я попросился на летних школьных каникулах поработать на фабрике отца. В итоге на месяц променял пляжный отдых на труд обычного рабочего. Вставал рано и уже к 8 часам был на месте. Тогда я и заработал небольшую сумму, но для меня в первую очередь это был потрясающий опыт.

— А первый миллион евро?

— Ariston Thermo, как я уже говорил, семейная компания. Для меня более важен не вопрос дивидендов, которые мы получаем как акционеры, а сколько компания может дать каждому сотруднику. У нас работают 6700 человек, так что мы как владельцы бизнеса в какой-то степени несем ответственность почти за 7 тысяч семей. Это меня больше волнует, нежели полученный в виде дивидендов миллион.

— Вы пришли в Ariston Thermo в 1995 году обычным сотрудником. Как изменился ваш бизнес почти за двадцать лет?

— В цифрах это выглядит так. В 2001 году компания имела оборот в 450 миллионов евро, то есть меньше трети нынешних показателей. В 2005 году мы преодолели планку в миллиард. Я стал генеральным директором в 2004 году, а председателем — два года назад.

— Кто вами руководил до 2011 года?

— Председателем был мой отец Франческо Мерлони. Сейчас он является почетным председателем, интересуется делами компании и отчасти вовлечен в рабочий процесс. Будучи по образованию инженером, он увлечен техническим аспектом — производством, станками. К тому же отец — кладезь опыта и знаний, поскольку проработал в компании более 60 лет. Он же разработал наши основные принципы и ценности и активно продвигал их вместе с моим дедом.

— В кризис 2008-го вас сильно потрепало?

— Справедливее было бы говорить о 2009 годе, в 2008 году показатели были хорошими... Упала выручка, но зато выросла чистая прибыль. В то же время я бы не сказал, что кризис сильно на нас повлиял. Мы же занимаемся производством водонагревательного оборудования, наша продукция и сервис относятся к предметам первой необходимости. Это не товары категории luxury, не футболка, которых у вас уже сотня и вы хотите купить сто первую. Зато вам всегда нужна горячая вода для того, чтобы принять душ. Наш бизнес важен для человеческой жизнедеятельности, поэтому падение спроса в кризис не было значительным. К тому же стоит отметить, что мы являемся глобальным игроком с самой разветвленной сетью продаж. В итоге, если в 2009 году оборот компании упал на 9 процентов, то уже на следующий год он вырос на 10 процентов, быстро отыграв кризисное падение.

— На американском рынке вы представлены? Там-то рынок жилья пережил настоящий апокалипсис и людям явно было не до водонагревателей...

— Наш основной рынок — Европа. Мы продаем продукцию во всех развитых и развивающихся странах, кроме Кореи, Японии и США. Во-первых, темпы роста нашей индустрии там не впечатляют. Во-вторых, мы производим несколько иной спектр продукции. В тех странах в отличие от нас отапливают помещения с помощью горячего воздуха, а не с помощью водяного отопления. Поэтому мы развиваемся на других рынках: Италия, Швейцария, Франция, Россия, Китай. Китайский и российский рынки, к слову, имеют для нас одинаковую значимость.

— Вы бывали когда-нибудь в России?

— Когда я пришел работать в Ariston в 1995 году, в сферу моей ответственности попали развивающиеся рынки, в том числе и Россия. Тогда мне приходилось приезжать в вашу страну на неделю каждый месяц.

— Какие впечатления остались от тех поездок?

— Меня манила Россия, я всегда знал, что в вашей стране открываются большие возможности. За последние двадцать лет сильно изменилось восприятие бизнеса, видение, мышление. За короткий срок ваша страна смогла наверстать отставание от другого мира. Если в 90-е годы, когда мы открывали бизнес в России, чувствовали себя пионерами, то сейчас у нас более структурированное и осознанное понимание, как работать на местном рынке.

Вот что меня действительно поразило в самом начале знакомства с вашей страной — тот уровень неэффективного потребления, транжирства энергии. Вы просто поймите: энергоэффективность у меня в ДНК! Наша мантра — производить водонагревательные системы, которые не только создают комфорт, но еще и сами по себе эффективны с точки зрения энергопотребления и не наносят вред окружающей среде. Отсюда и цель до 2020 года — взять планку в 80 процентов по энергоэффективности. Сейчас этот показатель составляет 35 процентов.