Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

В итоге сотрудники начали скептически относиться ко всем совещаниям, приходили на них только для того, чтобы их там увидели, и слушали только руководителя самого высокого звена из числа присутствовавших. Многие вообще прекратили принимать какие бы то ни было решения и перекладывали их на плечи вышестоящих руководителей. Один из топ-менеджеров компании, отвечавший за бюджет в 2 миллиарда долларов, рассказал мне, что для него последней каплей стал вопрос главы отдела ремонта, в какой цвет следует красить стены в зале совещаний этажом ниже. Сотрудники этого отдела либо не знали, какие у них есть полномочия в плане принятия решений, либо не были готовы этими полномочиями воспользоваться. Мало кто в компании вообще знал, какая у них есть свобода действий и где проходят ее границы. Так что единственным безопасным курсом была тактика не пытаться их исследовать, избегать любых сложностей и не рисковать. Переход границы мог повлечь за собой наказание.

В компании рассказывали много историй такого рода. Например, я слышал историю о женщине, которая обратила внимание, что работа американского и европейского отделов ее исследовательской группы не скоординирована. Она написала руководителям обоих отделов письмо с предложением наладить взаимодействие, а его копию отправила одному из руководителей этого линейного подразделения. Прямого ответа она не получила, зато руководитель, получивший копию письма, пожаловался ее боссу, что она вмешивается в область, которая ее не касается. Руководители американского и европейского отделов все же провели общее совещание, и оно оказалось весьма полезным.

Дело дошло до того, что стало опасно проявлять инициативу или пытаться обеспечить высокую эффективность работы. Например, руководитель отдела, занимавшегося вопросами нормативно-правового регулирования, приложил много усилий, чтобы вовремя подать заявку на новый лекарственный препарат. При этом он настойчиво добивался, чтобы высшие руководители как можно быстрее подписали необходимые документы. Впоследствии его перестали повышать по службе, и ему пришлось уйти из компании. Более того, руководитель проектной группы, который его поддержал, долго ждал назначения на очередную должность, а затем также уволился. Причины были не совсем понятными, но ходили слухи, что его наказали за слишком большое усердие. По всей видимости, в этой организации больше ценилось беспрекословное подчинение, а не инициативность или креатив. Закономерным итогом стали пассивность и страх.

Результат, к которому стремилась компания, — увеличить число новых лекарственных препаратов — по-прежнему отсутствовал в картине происходящего, но вместо реальных действий был усилен режим контроля. В компании считали очень важным принцип «достижимы те цели, которые поддаются количественной оценке», поэтому, реализовав долгосрочный проект в области информационных технологий, руководство одобрило новую систему учета результатов. Система включала в себя 64 показателя для каждого подразделения. При этом никто точно не знал, какие именно показатели использовать; в компании велись «теологические» споры о том, по скольким критериям в каждой из четырех основных категорий необходимо оценивать эффективность работы сотрудников или функциональных подразделений. Целевые показатели в таких категориях, как бюджет и внутренние бизнес-процессы, устанавливал финансовый отдел, а целевые показатели для сотрудников — отдел персонала. При этом каждый из отделов использовал свои методы. В итоге были сформированы два набора целевых показателей, которые совпадали лишь частично. Сотрудники не знали, чего именно от них хотят.

Деятельность фармацевтической отрасли строго регламентируется. Необходимо вести контрольный журнал, где фиксируются все операции, которые имели место при проведении испытаний лекарственных препаратов. Испытания проводятся в соответствии со стандартными операционными процедурами (standard operating procedure, SOP), согласованными с регулирующими органами. Эти процедуры обеспечивают контроль над выполнением всех необходимых операций. Никому не было известно точное количество SOP (ходили слухи, что их около 2500), к тому же процедуры постоянно менялись и обновлялись. Чтобы обеспечить самые высокие показатели деятельности и соответствие требованиям нормативно-правовых актов, компания вкладывала огромные средства в обучение сотрудников SOP, а сотрудники неизменно прикладывали большие усилия, чтобы уклониться от обучения. Понимая, что сложившаяся ситуация повышает риск возможных судебных разбирательств, руководство компании пошло на строгие меры, чтобы обеспечить участие сотрудников в обучении SOP. Так, регламентировался конкретный объем обучения; и если кто-то из сотрудников в течение указанного срока его не проходил, он терял баллы, дававшие право на получение дополнительного вознаграждения.