Интегрированный тайм-менеджмент

Однако вернемся на Землю. Аналогия с резиновым ковриком понадобилась, чтобы предложить кратчайшие пути реализации идей, полученных из этой книги. Реализация предполагает использование на практике; кроме того, реализация невозможна без перемен в сознании и поведении людей. И с практикой, и с переменами могут возникнуть существенные трудности, поскольку и то и другое бросает вызов привычному стилю работы («так всегда делалось»). Если совещания в основной своей массе — бесцельная трата времени (как утверждают многие), измените методы их проведения. Если коллеги или клиенты рассчитывают, что вы будете делать три дела одновременно — измените их представление о ваших возможностях. Если дорога на работу превращается в ежедневный кошмар — смените маршрут или транспорт, которым вы добираетесь. Вероятно, самое сложное во внедрении новых привычек — убедить коллег, клиентов, менеджеров и родных согласиться с необходимостью этих привычек и принять их. Страх ухудшить ситуацию или показаться смешным — это серьезное препятствие в реализации действенных методов на практике.

Предлагаемые автором методы дадут вам силы освободиться от статус-кво двухмерного резинового коврика, чтобы найти новые пути для достижения целей и овладеть упреждающим мышлением.

• Если вы председательствуете на очередном совещании — начните применять организационные методы, о которых прочитали в книге. Если не вы будете вести совещание, найдите председателя и спросите у него: «Где повестка дня? Кто хронометрист совещания? Кто приглашен?»

• Если вы хотите добиваться за день большего — обратитесь к методам I-образного распорядка дня и «краеугольного времени», однако прежде непременно ознакомьте окружающих с сутью этих понятий и теми выгодами, что они несут не только вам, но и людям, с которыми вы работаете.

• Составьте приветствие голосовой почты по нашей методике, с помощью которого, даже если вы этого никогда раньше не делали, вы сможете удовлетворить некоторые запросы и чаяния звонящих, не жертвуя своими драгоценными минутами.

ПЕРЕМЕНЫ И ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД

Людям свойственно бояться нового. Они предпочитают сохранить то, что имеют. «Пусть данная система и не идеальна, — говорят они, — зато мы знаем, как она работает». Такова природа человека. Какой смысл высовываться, если и здесь безопасно?

И вместе с тем люди — новаторы по сути своей. Мы экспериментируем, мы учимся. Так что в нашей большой «корпоративной деревне» действуют обе силы: и страх нового, и тяга к экспериментам.

Когда в коллектив внедряют новые методы, они зачастую проваливаются, поскольку перемены (новое мероприятие, новая концепция) людям пытаются навязать без переходного периода — внутреннего процесса психологической переориентации, через которую придется пройти каждому члену коллектива.

Предположим, в фирме внедряют метод пятидесятипятиминутного совещания. Инициаторы нововведения концентрируют внимание на том, чтобы перемены совершились, а не на том, чтобы люди к ним привыкли. «С сегодняшнего дня, — заявляют инициаторы, — совещания будут длиться ровно пятьдесят пять минут, за временем будет следить хронометрист, а председатель обязан не позднее чем за сутки распространить повестку дня».

Так ничего не выйдет. Новый метод провалится.

Люди должны отвыкать от прошлого постепенно. Возможно, они побаиваются нового метода и хотят, чтобы все оставалось по-прежнему. («Вас на фирме еще не было, а совещания проходили так, как сейчас».) Возможно, они и пойдут за вами, но против собственной воли, зорко следя за вами («Только после вас» — знакомое поведение, не правда ли?)

Переходный период понадобится вашим коллегам, чтобы лично вникнуть в суть нового метода и оценить его преимущества. Вот почему в этой книге так много внимания уделяется влиянию, приучению и отдаче. Основная наша забота — душевный комфорт людей.

Способность адаптироваться — наиболее важное качество успешных руководителей.

Уоррен Беннис

ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ СОВЕЩАНИЕ

Совещания, где поднимаются вопросы организации производства, предоставляют отличную возможность предложить новый метод работы, поскольку здесь вы можете и описать его, и обсудить, и выслушать возражения и замечания, после чего наметить план его внедрения. Производственные совещания — это ваш шанс реализовать на практике метод коллективного приучения. Ваши коллеги привыкнут к мысли о переменах, а вы будете в курсе их сомнений и тревог.

• Обеспечьте достаточное количество времени. Собираете ли вы коллектив специально для ознакомления с новшеством или же оно будет лишь одним из пунктов совещания, убедитесь, чтобы ему уделили должное внимание и время.

• Опишите нововведение в общих чертах. Что именно вы хотите изменить?

• Сообщите о причинах. Почему перемены понадобились именно сейчас? Почему они вообще понадобились?