Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Мы поощряли создание таких систем поддержания ключевых компетенций, которые можно максимально эффективно использовать на всех уровнях организационной структуры компании. Однако призывали и к созданию систем для поддержания уникальных ключевых компетенций на уровне категорий продуктов и брендов. В некоторых случаях эти системы сыграли решающую роль. Рассмотрим в качестве примера SK-II, линейку средств по уходу за кожей премиум-класса. На первый взгляд, этот бренд не вполне согласован с выбранным полем игры и способами добиться победы, на самом же деле он важный авангард в косметическом бизнесе P&G. Благодаря конкуренции в этом сегменте продуктов класса супер-премиум компания P&G накапливает настолько ценный опыт для остальных продуктов этой категории, что уже готова создать характерные для этого сегмента компетенции, а также системы для их поддержания. Поскольку бренд SK-II обеспечивает P&G очень высокую маржу валовой прибыли, у компании есть необходимые средства, которые можно вложить в создание этих уникальных компетенций. Бренд SK-II предлагает продукты в самом верхнем ценовом сегменте средств по уходу за кожей, и продаются они в специализированных отделах универмагов. Для верной победы компании необходимы такие компетенции, как понимание потребителей, инновации в сфере создания продуктов и упаковки и построение брендов. Конкретно SK-II понадобятся такие компетенции, как дизайн торговых точек, контакты с универмагами, консультирование покупателей по вопросам ухода за кожей и обслуживание в местах продажи. Поэтому в компании уже созданы все необходимые вспомогательные системы, в том числе партнерские отношения с лучшими в мире дизайнерами – оформителями розничных точек, а также система для найма косметологов и программа подготовки торгового персонала. Все эти системы уникальны и используются только для бренда SK-II, но они имеют значение и для победы в данном направлении бизнеса, так как поддерживают компетенции, характерные для бренда. Вот почему их нужно создавать наряду с корпоративными системами.

Оценка результатов

Что можно измерить, то можно и сделать. В этом старом изречении заключено даже больше, чем доля истины. Если целей необходимо достичь, компетенции развить, а системы управления – создать, то успехи нужно измерять. Оценка достигнутых успехов обеспечивает сфокусированность и обратную связь. Сфокусированность формируется благодаря осознанию того, что результаты будут проанализированы, а успехи или неудачи зафиксированы, что создает личную заинтересованность в эффективной работе. Обратная связь возникает потому, что количественные измерения позволяют сопоставить ожидаемые результаты с фактическими и внести соответствующие изменения в выбор стратегических альтернатив.

Ради эффективности количественных измерений важно заранее определить ожидаемые результаты. «Конкретные варианты при определении стремления к победе, поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления должны обеспечить конкретные результаты». Каких результатов ожидать, нужно установить заранее и зафиксировать в письменном виде. Здесь очень важна конкретика. Вместо общих фраз «увеличить рыночную долю» или «добиться лидерства на рынке» укажите разумный диапазон значений соответствующих показателей, попадание в него будет означать успех, а выход за пределы – неудачу. Без таких конкретных цифр можно пойти на поводу у свойственной человеку склонности принять любой полученный результат как более или менее соответствующий ожидаемому. Каждое направление бизнеса или функциональное подразделение в компании должно владеть своим набором показателей, соотносящихся как с общей ситуацией, так и со стратегическими решениями, определенными для самого подразделения. Эти цифры должны охватывать финансовый, потребительский и сугубо внутренний аспекты деятельности, чтобы команда не могла сфокусироваться на каком-нибудь одном критерии успеха.

Что касается показателей на уровне всей компании, то мы заранее поставили перед ней четкие финансовые цели, стало быть, количественная оценка дохода и прибыльности стала нашей приоритетной задачей. Мы хотели вознаграждать наших руководителей за достижение высоких финансовых результатов по простым, понятным показателям. Однако считали, что методику создания ценности и сравнения показателей P&G с показателями конкурентов следует изменить. В системе оплаты труда, действовавшей в P&G, вознаграждение топ-менеджеров зависело от рыночной совокупной доходности акционерного капитала (total shareholder return, TSR) и роста цены акций с учетом дивидендов (если дивиденды реинвестировались в акции) за три года. В такой системе показатель TSR сравнивался с соответствующими показателями группы аналогичных компаний: если P&G попадала в первую треть этой группы, топ-менеджеры получали бонусы.