Собрать группу специалистов, в которой каждый добился больших результатов в своей сфере, и предложить им вместе поработать над созданием стратегии – не такая уж простая задача. В определенной мере стратегический выбор всегда сугубо субъективен, и никто не может заранее доказать правильность и эффективность соответствующей стратегии, следовательно, принятие стратегических решений на уровне всей компании сопряжено с большими трудностями. Все, кто принимает участие в разработке стратегии, выбирают и интерпретируют данные о сложившейся ситуации и делают собственные выводы о том, каков оптимальный образ действий. При этом каждый участник процесса склонен считать ту или иную стратегическую альтернативу единственно правильной. Разумеется, это приводит к тому, что каждый пытается раскритиковать логические доводы, выдвинутые сторонниками других стратегических возможностей. Все это создает серьезное противостояние вместо сотрудничества и глубокого анализа идей. Для преодоления этой негативной тенденции в компании P&G следовало сформировать новую культуру диалога и ввести новые правила коммуникации, повышающие эффективность как индивидуальной, так и коллективной работы над созданием стратегии.
Схема обсуждения стратегии
В любой компании (особенно такой крупной, как P&G) должна существовать определенная схема обсуждения стратегии. В P&G для описания стратегии можно было использовать созданную ранее модель управления, получившую название OGSM (от англ. objectives, goals, strategies, measurement – «цели, задачи, стратегии, оценка результатов»). OGSM представляет собой документ объемом в одну страницу, в нем изложены цели, задачи, стратегия и критерии оценки полученных результатов для бренда, категории продуктов и компании. Этот весьма полезный инструмент очень легко применим к каскаду стратегических решений, к тому же его хорошо знали и понимали в компании. К сожалению, обычный документ OGSM выглядит как простой перечень инициатив, а не как описание ключевых вариантов при выборе поля игры и способов добиться победы. Поэтому мы ввели в компании такую практику: в разделе документа OGSM, посвященном стратегии, описываются четко сформулированные стратегические решения для поля игры и способов добиться победы; эти мероприятия должны быть непосредственно связаны со стремлением компании к победе – с ее целями и задачами, перечисленными в первом разделе, а также с критериями оценки достигнутых результатов, перечисленными в последнем разделе документа. Таким образом, документ содержит простое, четкое описание стратегии, представленное в формате, который в компании знают и понимают. Новый документ OGSM выглядел примерно так, как показано в табл. 6–1; она представляет собой адаптированную версию этого документа, разработанную несколько лет назад для категории продуктов для всей семьи.
Методика OGSM стала стратегической отправной точкой для проведения других важных дискуссий на протяжении года. Во время аналитических совещаний по вопросам инноваций решался такой вопрос: как портфель продуктовых инноваций согласуется с выбранным полем игры и способами добиться победы? При обсуждении операционного бюджета и плана вопрос стоял так: достаточно ли финансовых и человеческих ресурсов выделяется на решение приоритетных стратегических задач? Метод OGSM лег в основу всевозможных дискуссий, благодаря чему создание стратегии распределения капитала, брендинга, привлечения ресурсов и обеспечения инноваций опиралось на выбранное поле игры и способы добиться победы.