Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Мы уже отмечали, что при выборе поля игры нужно проанализировать множество разных факторов, таких как сегмент потребителей, каналы продаж, потребности потребителей, конкуренты, а также специфика местного, регионального и глобального рынка. При такой высокой сложности стратегического выбора ваша стратегия может пасть жертвой чрезмерного упрощения, уступок и даже безысходности. В частности, при выборе поля игры следует избегать трех ошибок. Первая – нежелание делать выбор и стремление играть на всех возможных полях одновременно. Вторая – попытка выйти из унаследованного или бесперспективного бизнеса за счет поглощения других компаний. И третья – принять существующий выбор как неизбежный или неизменный. Уступка любому из этих соблазнов ведет к принятию слабых стратегических решений, а во многих случаях и полному провалу.

Неспособность сделать выбор

Сфокусированность – важнейший фактор победы. Попытка быть всем для всех приводит к тому, что компания не может обслужить всех своих потребителей на должном уровне. Даже самая сильная компания или бренд в результате распыления станет обслуживать одних клиентов лучше, чем других. Если ваш сегмент потребителей – «все», а географическая зона – «повсюду», значит, вы еще не в полной мере осознали необходимость выбора. Конечно, можно возразить: разве Apple или Toyota не предпочитают обслуживать всех потребителей? Это не совсем так. Хотя у названных компаний действительно огромная клиентская база, они не работают во всех странах мира и со всеми сегментами потребителей в одинаковой мере. Не так давно, в 2009 году, только 2 процента доходов Apple приходилось на продажу ее продукции в Китае. Так компания решила для себя, где и когда ей играть, обусловив свой выбор ресурсами, возможностями и пониманием того, что даже Apple не может быть вездесущей.

P&G тоже не может обслуживать все рынки одинаково хорошо. Для бренда Bounty компания выбрала три целевые группы потребителей в верхнем сегменте рынка бумажных полотенец в Северной Америке. В этом случае в P&G решили не обслуживать оставшуюся часть рынка, или покупателей, для которых цена служит главным критерием принятия решения о покупке. Что касается компании P&G в целом, то при выборе поля игры основное внимание уделялось тем регионам, где у нее уже был налажен бизнес, например Мексике, а также тем, в которых рынки были открыты для всех новых игроков, например Восточной Европе (после падения Берлинской стены), а также Китаю (после того как Дэн Сяопин открыл первые зоны свободного предпринимательства в городе Гуанчжоу). Решение сосредоточиться только на некоторых развивающихся рынках одновременно позволило P&G установить приоритеты при распределении ресурсов, денежных средств и, самое важное, персонала в соответствии с ростом кривой обучения и организацией успешных бизнес-единиц. Не сделав такого однозначного выбора, компания получила бы в итоге некоторое количество посредственных бизнес-единиц, разбросанных по всему свету и отчаянно нуждающихся во внимании и ресурсах, необходимых для того, чтобы занять ведущие позиции на рынке.

Попытки выйти из бесперспективной игры

Очень часто компании пытаются выйти из бесперспективного бизнеса и заняться более перспективным за счет покупки других компаний. К сожалению, подобная стратегия редко дает желаемый результат. Компания, не способная найти стратегический выход из сложной ситуации, вряд ли добьется больших успехов в другом бизнесе – во всяком случае это невозможно без вдумчивого подхода к созданию стратегии в обеих отраслях. Чаще всего поглощение только усугубляет проблемы и без того разрозненной, сегментированной стратегии, весьма затрудняя путь к победе.

Особенно часто в эту ловушку попадают добывающие компании, поскольку они нередко охотятся за производителями продукции с добавленной стоимостью, работающими в их отраслях. О чем бы ни шла речь – об алюминии, газетной бумаге или угле, поглотителя прельщает мысль о получении доступа к более высоким ценам и темпам роста перерабатывающей отрасли. К сожалению, такая стратегия сопряжена с двумя серьезными проблемами. Первая – цена. Покупка бизнеса в перспективных отраслях обходится очень дорого; во многих случаях цена, которую приходится платить компании-покупателю за такой актив, превышает доход, который этот актив когда-либо ей принесет, что обрекает ее на неудачу в долгосрочной перспективе. Вторая проблема – значительное различие стратегий и ключевых компетенций, необходимых в целевой отрасли; чаще всего они существенно отличаются от стратегии и компетенций текущей отрасли, поэтому крайне трудно, соединив две несовместимые отрасли, получить преимущество в каждой – например, в добыче боксита и производстве алюминия. Такие покупки очень дорого обходятся и требуют серьезного изменения стратегии.