Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует?

Уровнем выше рабочих стоят руководители низшего звена на производстве. От них требуется в первую очередь быть (A). Когда производственный рабочий становится бригадиром или мастером, ему приходится свернуть свои (Р)-обязанности до (p) и переключиться на выполнение (А)-задач и ряда (e) и (1)-функций.

Все это очень непросто. Подавляя свои (Р)-склонности, новоиспеченный бригадир вынужден поручать другим людям работу, которую раньше выполнял сам. Ему приходится смириться с тем, что задачи, которыми он был поглощен раньше, могут и должны выполнять другие.

Не имея достаточного опыта выполнения новых функций, такой менеджер в большинстве случаев продолжает применять в основном (Р)-подход. В конечном счете он превращается в (Р---), Героя-одиночку.

То же самое происходит, когда руководитель производства, получив повышение, становится генеральным директором. На новом месте работы людям свойственно придерживаться стиля, который был эффективен в прошлом. Поскольку раньше такой менеджер добивался успеха благодаря своей (Р)-ориентации, став генеральным директором, он, скорее всего, будет и дальше делать ставку на (Р), единолично управляя компанией и самостоятельно принимая все значимые решения.

Это относится и к тем, кто занимается «финансовым инжинирингом», — венчурным капиталистам и инвестиционным банкирам, успех которых определяется способностью заключать сделки, то есть выполнять (Р)-задачу.

Получив должность управляющего директора, такой человек должен сократить свои ^-склонности до (p) и приобрести (a), (E) и ф-навыки. Более того, ему придется научиться работать с менеджерами (A), (E) и (!)-типа. Если он не сумеет оперативно перестроиться, возглавляемая им компания быстро попадет в беду.

Парадокс в том, что, пока сотрудник не поднимется по служебной лестнице до должности вице-президента, (E) и (I) навыки, как правило, не поощряются, но как только он выходит на соответствующий уровень, от него требуют немедленно стать креативным и приняться за координацию работы персонала. Спрашивается, откуда возьмутся у человека навыки и эмоциональные ресурсы для выполнения новых для него функций, если в течение двадцати или более лет он изо всех сил сдерживал свои творческие порывы? Как правило, таких навыков нет и в помине. Этим можно объяснить, почему компании так часто пополняют ряды высшего менеджмента мастерами делового администрирования (MBA), опыт которых сводится к умению писать бизнес-планы, то есть к ^-навыкам.

Неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент

Организационные функции постоянно находятся между собой в конфликте, и зачастую (и это не случайное совпадение) в компании доминирует стиль ее основателя. Если он отличается крайностями и нетерпимостью к иным подходам, это мешает развиваться носителям других стилей. Таким образом, неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент.

К примеру, компания, созданная (P-E-), обычно стремительно растет (если речь идет об успешной организации). На этом этапе ей, как правило, недостает слаженности, которую обеспечивает хороший (A). Попытки взять ситуацию под контроль нередко принимаются (P-E^-основателем в штыки.

Однако, если компания продолжает расти, ей не обойтись без ^)-функ-ций.

Когда проблема становится достаточно серьезной, организация обычно привлекает к работе (pAei), чтобы тот навел порядок. Но его шансы на выживание в компании, которой управляет (P-E-), невелики. (P-E-) меняет бухгалтеров и ^)-менеджеров куда чаще, чем требуется для обеспечения организационной стабильности.

На этом этапе перед организацией стоит непростая задача — найти способ ограничить властные полномочия (P-E^-основателя. Если компания не сумеет это сделать, ее (pAei)-администратор, пытаясь заменить хаос структурой, столкнется с серьезными препятствиями [2].

Иногда единственный способ ограничить власть (P-E-) — избавиться от него. Однако поскольку именно он — носитель предпринимательского начала компании, ее энергии и креативности, такая стратегия может провалиться.

Есть несколько сценариев дальнейшего развития событий. Если крупная корпорация продолжает расти так же стремительно, как и прежде, со временем ее основатель утратит контроль над ситуацией — просто потому, что взял на себя слишком много работы. Разные функции и обязанности начинают меняться, что порождает неразбериху и вакуум власти. В таком состоянии организацию может поглотить сторонняя фирма. После поглощения, если основатель не увольняется сам, его снимают или переводят на второстепенную должность.

Организации удается освободиться от дестабилизирующего влияния — но какой ценой?