Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует?

Поясню свою мысль. Все религии — буддизм, иудаизм, христианство, ислам — содержат принцип, известный на Западе как золотое правило: «Поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы они поступали с тобой». Из него вытекает следствие: «Не делай другим того, что ненавистно тебе».

Хотя в большинстве случаев это хорошее правило, в организационной среде, общаясь с другими в манере, которая устраивает вас, вы совершаете ошибку. Если вы — ^)-тип и разговариваете с носителями других стилей, словно перед вами такие же (E), как вы, вас не поймут. Хуже того, такая манера общения может вызвать у ваших собеседников обиду и неприязнь. А это не назовешь эффективным управлением.

Кто ваш босс? Любой, кого вы хотите увлечь своей идеей!

Чтобы успешно общаться с кем бы то ни было, нужно все время быть бдительным. Неважно, имеете ли вы дело с вышестоящим начальством или своим подчиненным. Будь то ваш босс, коллега или подчиненный, ваша задача — увлечь его своей идеей. Все эти люди — сотрудники вашей организации, и вы должны относиться к ним как к коллегам. Забудьте про иерархию.

Мне очень нравится история про Винса Ломбарди, одного из лучших тренеров в истории американского футбола. Об этом рассказывается в его биографии. Перед матчем он объяснял команде стратегию будущей игры, а потом спрашивал у самого бестолкового игрока в команде, все ли понятно. Другие футболисты удивлялись и обижались. Почему он выбирает самого глупого? Почему не спросит самого смышленого и шустрого?

Потому что, если дошло до тугодума, значит, остальным все ясно. Если же такой футболист не понял суть игры, значит, он будет действовать не так, как нужно, и все пойдет насмарку.

О том, как вести за собой подчиненных, написано множество книг. Я же говорю о том, как повести за собой организацию, а это можно сделать, только став лидером для всех, кто в ней работает. Как увлечь своими идеями каждого, чьей поддержкой вам нужно заручиться? Выберите такой стиль общения, который позволит людям без труда вас понимать. В долгосрочной перспективе это куда важнее, чем знать пределы своих полномочий в отношении любого представителя организационной иерархии.

Попробуйте относиться к каждому человеку в вашей организации так, словно он ваш босс, даже если на самом деле это не так. Иными словами, вместо того чтобы применять власть, попробуйте употребить влияние. Это и делает вас лидером — настоящим большим пальцем²². (Более подробно о лидерстве см. главу 12.)

Как ни странно, труднее всего эффективно общаться с подчиненными. Почему? Потому что с ними мы привыкли позволять себе слишком много. Нам кажется, что с подчиненными можно не церемониться, и, общаясь с ними, мы ведем себя невнимательно и небрежно. Мы не учитываем их стиль и разговариваем с ними так, словно они — это мы сами. В итоге часто наталкиваемся на непонимание.

Ниже я проанализирую ряд ситуаций, нередких при общении менеджеров с разными стилями, и дам ряд рекомендаций, которые помогут преодолеть трудности.

Порядок изложения таков: сначала я расскажу, как общаться с производителем, затем — как иметь дело с администратором, далее — как разговаривать с предпринимателем, и наконец, как вести себя с интегратором. (Еще раз повторяю, здесь вопрос излагается конспективно. Более подробный материал вы найдете в третьей книге данной серии.)

Как вести себя с (P) — Производителем, или Героем-одиночкой

Производитель стремителен, ему всегда не хватает времени, его обычное занятие — борьба с кризисом. Он внимателен к деталям, целеустремлен, его методы структурированы.

Как это отражается на способности (Р) к общению? Какой стиль следует избрать, чтобы обеспечить эффективность коммуникации?

Представьте, что вы позвоните своему (Р)-боссу и скажете: «Шеф, не могли бы вы уделить мне три часа? Мне нужно обсудить с вами одну проблему». Выйдет ли из этого толк? Ясное дело, нет. (Р) почти наверняка ответит: «Три часа? Боюсь, это получится не раньше октября 2012 года. Откуда, черт возьми, я возьму для вас три часа? У меня кругом сплошные кризисы, я не знаю даже, где буду завтра!»

На какое время можно рассчитывать, будучи реалистом? Пять минут. Десять минут. Максимум четверть часа. Постарайтесь быть кратким.

Прежде всего нужно завладеть его вниманием, а для этого вам, возможно, придется преподнести свою проблему как кризис, а не рядовой вопрос, требующий решения. Почему? Потому что (Р) всегда занят по горло. У него и без вас полным-полно проблем, но он занимается исключительно кризисами. А это значит, что если ваша проблема — не кризис, ей придется подождать. Он скажет вам: «Положите ваш материал мне на стол», и больше вы о нем ничего не услышите. Ваша записка останется у него на столе и канет в небытие вместе с тремя сотнями других проблем.

Чтобы заинтересовать (P)-rara, заговорите о кризисе, и он уделит вам время.