Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует?

При этом совершаются попытки научить менеджеров более активно использовать творческое воображение и новые идеи в процессе принятия решений. Для этого используются, в частности, такие методики, как мозговой штурм и коллективное решение проблем. Так, в Институте федеральной исполнительной власти (Federal Executive Institute)²⁸ однажды организовали учебный курс продолжительностью в восемь недель, в ходе которого участники значительную часть времени «просто думали» [3].

Хотя изоляция или подавление не угрожает (I) в той степени, как (E), рост и развитие интеграторов тоже не слишком поощряются. Организации сориентированы на достижение цели и решение поставленных задач. Им нужны результаты, и чтобы их добиться, они обезличивают межчеловечес-кие отношения. Вместо отношений между людьми в организации складываются отношения между специалистами, и это снижает потенциал (I).

Чтобы развивать (I), нужно создавать ситуации, в которых проверяется способность человека работать с другими людьми. Нужно учиться слушать, слышать и чувствовать другого человека и ставить себя на его место. Нужно развивать внутреннее чутье, которое позволяет слышать то, о чем умалчивается, и понимать, что имеет в виду ваш собеседник.

Оказалось, что различные виды деятельности в нерабочее время, в которых могут принимать участие все сотрудники, — к примеру, художественное творчество и театральные постановки — помогают сплотить людей и научить их толерантно относиться к многообразию. Как-то раз мне пришлось работать с банком, расположенным в деловой части Лос-Анджелеса. В банке есть превосходный театр, но он выступает только на совещаниях по сбыту. Если бы руководство использовало его для проведения увеселительных мероприятий и привлекло персонал к созданию сценариев, режиссуре и участию в спектаклях в нерабочее время или на добровольных началах, это сделало бы жизнь людей более многогранной и помогло бы сломать иерархические барьеры.

В последние годы прилагается все больше усилий, чтобы помочь менеджменту улучшить выполнение (!)-функции за счет методов наук о поведении — тренинги сенситивности, Т-группы²⁹, дискуссионные группы и т. д. [4].

Однако такая работа ведется с переменным успехом. Почему? Исследования показали, что, если атмосфера в организации неблагоприятна для обучения или противоречит его установкам, результаты подобных программ развития (Е) и (I) будут весьма скромными [5].

Таким образом, важная составляющая методологического подхода Ади-зеса — такое изменение окружающей обстановки, которое даст (I) и (Е) возможность развиваться. Иными словами, нужно создать атмосферу, в которой поощряются и поддерживаются креативность и новые подходы к интеграции.

Делегирование полномочий и децентрализация

Лучшие средства для развития (Е) и (I) — это демократизация и децентрализация организации. Это легко объяснимо — чем чаще люди участвуют в принятии решений, тем больше применяются и развиваются (Е) и (^-навыки [6].

Прежде чем мы углубимся в данную тему, следует четко определить разницу между делегированием полномочий и децентрализацией. Это не синонимы. Делегировать полномочия — значит возлагать на подчиненных ответственность за принятие программируемых решений. Делегировать полномочия можно, поручая работу (Р) и (А).

Децентрализация — это нечто большее, чем передача программируемых обязанностей. В децентрализованной организации есть сферы деятельности, в которых от подчиненных требуется проявлять инициативу, принимать решения на собственное усмотрение и брать за них ответственность. Децентрализация непременно предполагает больший простор для незапрограм-мированных решений, непредсказуемых по своей природе.

Следовательно, децентрализация требует поощрять (Е) и (I) на низовых уровнях организационной иерархии. (Е) и Ц)-функции — непрограммируемые, а значит, их нельзя делегировать³⁰. Нужно воспитать тех, кто умеет их выполнять.

Обучение высших руководителей в организации

В традиционных программах обучения высшего руководства присутствует знакомая ошибка: основное внимание уделяется не команде, а индивиду. Однако, не считая изучения различных характеристик и функций менеджмента, руководитель, работающий в одиночку, почти не имеет возможностей для самосовершенствования. Работая в одиночку, он работает в вакууме. Мы развиваемся, работая сообща. Это значит, что традиционный подход к обучению высших руководителей вряд ли приведет к реальным, ощутимым переменам.

Выпускники программ подготовки высшего руководства часто теряются, объясняя, что им дало подобное обучение. «Трудно сказать, что я освоил, — говорят они. — А, вот что, пожалуй... Самая большая польза в том, что это помогло мне привести в порядок свои мысли».

Обучение высших руководителей следует проводить в группах из пяти и более человек, работающих в одной организации. Эти команды развивают свои когнитивные ноу-хау — (P), навыки оценки и внедрения систем — (A) и способность работать сообща, принимая качественные решения и избегая деструктивных конфликтов, — (E) и (I).