Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Капитал был наследуемым имуществом общества. Им нельзя было обладать, и его нельзя было исчерпать. Следовательно, прибыль организации до амортизации должна была как минимум покрывать амортизацию. Вместо зарплаты люди получали пособие по системе, чем-то напоминающей распределение доли прибыли между партнерами юридической фирмы. Наемные работники выбирали своих представителей в совет рабочих, а этот совет проводил собеседование с кандидатами на должность управляющего директора. Каждый из кандидатов представлял собственный бизнес-план, так же, как в демократических странах кандидаты от политических партий представляют свою платформу. Управляющий директор назначался на четыре года, но мог лишиться своей должности, если нарушал закон, например делал что-то без разрешения совета рабочих.

Югославы применяли принципы политической демократии как к промышленным, так и к непроизводственным организациям; такая система называлась производственной демократией или системой самоуправления. Советы рабочих действовали как законодательная власть, принимая любые решения – от зарплаты до бюджета и инвестиций. Во главе исполнительной власти – менеджмента – стоял управляющий директор. Исполнительная власть давала рекомендации советам рабочих и претворяла в жизнь план, избранный рабочими.

Такая система имела огромный недостаток: она не поощряла – а порой и уничтожала – дух предпринимательства. Более того, предпринимательство в каких-либо практических целях считалось противозаконным. Была поставлена цель – создать «нового человека», мотивация которого, по Карлу Марксу, кардинально отличается от сугубо материалистической мотивации «человека старой формации»{10}. Такая система требовала коллективного предпринимательства, что эквивалентно разорению. Дело действительно этим и кончилось. Поскольку предприниматели – индивидуалисты по натуре, мало кто хотел стать управляющим директором в условиях, которые ограничивали свободу, не позволяя рисковать и принимать самостоятельные решения{11}.

Наблюдая за организационным поведением в Югославии, я выявил некоторые связи, подобно доктору Джеймсу Линду, британскому морскому врачу, который в 1747 году оказался на борту судна, где команда недополучала с пищей витамин C, и установил связь между его дефицитом и цингой, весьма распространенным заболеванием среди матросов. Я обнаружил, что, если какая-то функция менеджмента – например, предпринимательство, – подавляется, у организации развивается определенное, предсказуемое управленческое «заболевание». Более 30 лет я изучал связь между отдельными функциями и типами организационного поведения. Я анализировал комбинации ролей и соответствующие им стили управления, чтобы установить, каким образом дефицит отдельных функций порождает предсказуемый стиль неправильного менеджмента. Такой анализ естественным образом привел к созданию методологии диагностики и оздоровления, которую мне удалось успешно опробовать в сотнях компаний по всему миру.

Код (PAEI)

Каковы же эти функции и как добиться их одновременного выполнения? Это производство результатов – (P)roducing, администрирование – (A)dministrating, предпринимательство – (E)ntrepreneuring и интеграция – (I)ntegrating, или PAEI. Для начала я дам краткое определение этих понятий.

Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, – это (P), или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело производителя (P) – удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги.

Вторая функция, (A), или администрирование, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора (A) – обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

Далее нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Это функция предпринимателя (E), который сочетает в себе творческий подход и готовность идти на риск. Если организация успешно справляется с выполнением этой функции, ее услуги и/или продукты будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

И наконец, менеджмент должен обеспечить интеграцию (I), то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе.

Здоровая организация характеризуется результативностью и эффективностью в ближайшей и долгосрочной перспективе.

При решении проблем каждая функция нацелена на решение собственных задач.