Идеальный программист. Как стать профессионалом разработки ПО

Заметили закономерность? Проект настолько мал, что никто не может заниматься только им одним. Все участники уделяют проекту 50 % или даже 25 % времени.

А теперь правило: половины человека не бывает.

Бессмысленно приказывать программисту посвятить половину времени проекту A, а другую половину – проекту B, особенно если в двух проектах участвуют разные руководители, бизнес-аналитики, программисты и тестеры. Разве подобную мешанину можно назвать группой?

«Притертая» группа

Группы формируются не сразу. Между участниками постепенно налаживаются отношения. Они учатся работать друг с другом, узнают странности, сильные и слабые стороны своих коллег. Со временем участники «притираются» друг к другу.

В «притертой» группе есть что-то волшебное: она способна творить чудеса. Участники понимают друг друга, поддерживают и требуют максимальной отдачи. Благодаря их взаимодействию достигаются результаты.

«Притертая» группа обычно содержит около дюжины участников. Их может быть и больше (до 20) или меньше (до 3), но оптимальный размер обычно где-то около 12. В группу должны входить программисты, тестеры и аналитики. И у нее должен быть руководитель проекта.

Соотношение численности программистов и тестеров/аналитиков изменяется в широких пределах, но пропорция 2:1 вполне разумна. Таким образом, хорошо «притертая» группа из 12 человек может состоять из семи программистов, двух тестеров, двух аналитиков и руководителя проекта.

Аналитики разрабатывают требования и пишут для них автоматизированные приемочные тесты. Тестеры тоже пишут автоматизированные приемочные тесты, но отличаются от аналитиков направленностью. И те и другие пишут тесты, но аналитики ориентируются на коммерческую ценность, а тестеры – на правильность работы кода. Аналитики пишут «оптимистичные» тесты, а тестеры беспокоятся о том, что может пойти не так, и пишут тесты для выявления сбоев и граничных случаев.

Руководитель проекта следит за прогрессом и принимает меры к тому, чтобы группа понимала сроки и приоритеты.

Один из участников группы может совмещать выполнение своих обязанностей с ролью наставника, ответственного за соблюдение технологических процессов и методов. Он становится своего рода «коллективной совестью», когда у группы возникает соблазн нарушить правила под давлением сроков.

Созревание

Чтобы участники разобрались в своих различиях и договорились между собой, а группа действительно «притерлась», потребуется время. Процесс может занять полгода или даже год. Но когда это случается, происходит чудо. «Притертая» группа вместе планирует, вместе решает задачи, вместе разбирается с проблемами и добивается результатов.

Разбивать такие группы только из-за завершения проекта слишком расточительно. Лучше сохранить группу в прежнем составе и поручать ей новые проекты.

Что сначала – группа или проект?

Банки и страховые компании пытались формировать группы на базе проектов. Такой подход неверен в принципе: группы просто не могут «притереться». Участники работают над проектом в течение короткого времени, притом посвящая ему лишь часть своего рабочего времени, а следовательно, не имеют возможности сработаться.

Профессиональные фирмы-разработчики поручают проекты существующим «притертым» группам, а не формируют группы для конкретного проекта. «Притертая» команда может вести сразу несколько проектов и распределять работу в соответствии со своими предпочтениями, квалификацией и способностями участников.

Но как управлять такой группой?

У каждой группы имеется определенная скорость работы,[50] а проще говоря, объем работы, выполняемый за фиксированный промежуток времени. Некоторые группы измеряют свою скорость в пунктах в неделю (пункты – единица сложности). Функциональность каждого проекта, над которым работает группа, разбивается на блоки, сложность которых оценивается в пунктах. В дальнейшем производительность группы оценивается по количеству пунктов, реализованных за неделю.

Скорость – статистическая метрика. Группа может реализовать 38 пунктов в одну неделю, 42 пункта в другую и 25 в третью. По мере накопления данных вычисляется усредненный показатель.

Руководство может задать цели для каждого проекта, Например, если средняя скорость группы равна 50 и группа работает над тремя проектами, руководство может попросить группу распределить усилия в пропорции 15/15/20.

Помимо того что над проектами работает «притертая» команда, у этой схемы есть и другое преимущество. В напряженной ситуации бизнес-сторона может сказать: «Проект B в критическом состоянии; в следующие три недели направьте на него 100 % усилий».

Столь быстрое перераспределение приоритетов практически невозможно со случайно подобранными группами, тогда как «притертая» группа, работающая над двумя или тремя проектами одновременно, легко выполняет подобные «развороты на месте».

Дилемма владельца проекта