Японский менеджмент

«Эгалитаризм» как социальный идеал является еще одним признаком японского менеджмента. Как показывают многочисленные исследования, для японских предприятий в целом характерен меньший (по сравнению с подавляющим большинством других развитых стран) разрыв в доходах (заработной плате) между менеджерами и рядовыми работниками (по экспертным оценкам, как минимум в 2–2,5 раза). Это обстоятельство способствует «установлению доверия между работниками и администрацией, без чего, как показывает практика, трудно рассчитывать на достижение высоких стабильных как экономических, так и, особенно, социальных показателей работы предприятия» [18] .

Поддержание чистоты и порядка является одним из существенных факторов высокого качества японских товаров. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Итак, известные успехи японских компаний в решении задач повышения производительности и качества, в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции в значительной мере обеспечиваются действенным механизмом управления «человеческим фактором». Современные формы и методы управления персоналом в крупных фирмах наукоемких производств – важный социально-экономический результат научно-технического прогресса в Японии. В то же время они выступают и как существенный фактор дальнейшего ускорения научно-технического развития страны. В связи с этим немалый интерес представляет реальная практика управления персоналом, а конкретно – специфика управления на японских предприятиях.

Эффективность внутрифирменных механизмов управления непосредственно обусловлена тем, что японский менеджмент активно приспосабливается к изменениям в технике, технологии и самой рабочей силе, учитывает тенденцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. «Вообще большая ориентация на человека (с его растущими и при капитализме потенциальными возможностями), т. е. фактически признание трудящегося в качестве главной производительной силы общества, – объективная тенденция развития буржуазного управления. В Японии она получает, на наш взгляд, наиболее отчетливое и вместе с тем глубоко противоречивое выражение». [19]

Анализируя конкретную деятельность менеджмента, нельзя забывать, что управление капиталиста есть не только особая функция, возникающая из самой природы общественного процесса труда. «В Японии индивидуальный работник используется в наиболее полной степени с точки зрения своего творческого и производительного потенциала», – замечает К. Омаэ, руководитель японского филиала консультативной фирмы «Маккинзи».

Ключевые элементы механизма управления персоналом, обычно ассоциируемые с японской практикой («система пожизненного найма», «оплата по старшинству», система консенсусного принятия решений и др.), несут как бы двойную нагрузку. «С одной стороны, они формируют широкий комплекс организационно-экономических и психологических рычагов и стимулов, которые призваны обеспечивать наилучшее использование «человеческого ресурса». С другой стороны, в них появляются специфически японские формы взаимоотношений труда и капитала с присущими им противоречиями. В настоящей главе основное внимание уделяется технико-организационным аспектам управления персоналом, главным образом тем, которые представляются наиболее существенными с точки зрения стимулирования научно-технического прогресса» [20] .

«Система пожизненного найма», «оплата по старшинству», «система «ринги» особенно распространились в период преимущественно экстенсивного роста, в условиях бурного экономического развития Японии в 1950—60-е гг. «Их дальнейшая эволюция отразила модификацию механизмов управления персоналом в крупных компаниях под влиянием научно-технического прогресса, глубоких изменений в сфере труда и производства» [21] . Ускорение технической модернизации и ориентация на трудосберегающие технологии в конце 1970-х – начале 1980-х гг., а также «интеллектуализация» производства потребовали новых форм организации труда работников. Обострились противоречия между разными их группами (по возрасту, образованию, месту в компании и т. п.). Сильно трансформировались условия воспроизводства рабочей силы, возросли удельные затраты на нее, особенно в наукоемких отраслях. Сложнее стал механизм трудовой мотивации. В результате японские компании были вынуждены направить значительные усилия на сглаживание и преодоление негативных процессов в сфере управления трудом и поиска новых методов в управления персоналом.