Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Хотя в 2002 г. японское правительство пересмотрело Коммерческий кодекс, стремясь заставить фирмы принять новую систему, реформа структур корпоративного управления проходила не так быстро, как этого хотелось правительству и иностранным инвесторам. Во-первых, управляющие крупных японских корпораций проявляли традиционную и глубоко укоренившуюся подозрительность по отношению к внешним директорам. Управляющие просто не хотели делиться властью с совершенно незнакомыми им людьми. Во-вторых, японские топ-менеджеры не очень хорошо поняли новую систему вообще, не говоря уже о том, что это означает для их повседневной деятельности. Недостаток обучения для высшего уровня управления привел к тому, что старые менеджеры, не понимая концепций, терминов, не стремились адаптировать новую систему. В-третьих, как подметили некоторые исследователи, в тех старых системах, где президент назначал управляющих (или членов торишмарияки каи) или, наоборот, где управляющие назначали президента, трудно обнаружить новых членов совета директоров, которые не были бы назначены президентом. Иными словами, методы выбора управляющих и аудиторов с трудом поддаются реформированию. Итак, будущее реформы структур корпоративного управления по-прежнему выглядит довольно туманным, и на ее пути стоят многочисленные препятствия, которые должны быть срочно или постепенно устранены. В идеальном варианте новая структура корпоративного управления сохранит сильные качества японского менеджмента, присущие ему в прошлом, и позволит решить текущие проблемы.

Реформа трудовых отношений

Американским менеджерам больше всего не нравится в японских трудовых отношениях негибкость пожизненного найма и надбавки за выслугу лет. Японские корпорации, столь долго сохранявшие старую систему, признают, что более не могут использовать в своей практике пожизненное трудоустройство. Лишь 10 % фирм, опрошенных в 1999 г. Агентством экономического планирования, заявили, что пожизненное трудоустройство имеет большое значение (заметим, что в 1990 г. этот показатель составлял 27 %). Согласно результатам исследования, проведенного в 2002 г. Nikkey, около 50 % фирм признаются, что более не могут поддерживать систему пожизненного трудоустройства. Яркий пример представляет корпорация Matsushita, одна из тех, кто жестко поддерживал пожизненный наем, которая в 2002 г. сократила свой штат на 8 тыс. человек, отправив сотрудников в «добровольную» отставку. И это далеко не единичный случай. Растет число компаний, реструктурирующих свои человеческие ресурсы. Примечательно, что японское слово рисутора (реструктуризация) в буквальном переводе означает «полупринудительное увольнение». В то же время молодые японские рабочие, в отличие от своих отцов, отказываются от пожизненного трудоустройства, отдавая предпочтение возможности менять место работы, быть мобильным.

Указанные изменения проводились без соответствующей подготовки. Как было сказано выше, пожизненное трудоустройство было необходимо для того, чтобы поддержать технологическую и институциональную комплементарность. Стремительное разрушение традиции пожизненного трудоустройства без замены старой структуры комплементарности приносит пользу только компаниям, которые страдали от излишних штатов. В долгосрочной перспективе эта тенденция вовсе уничтожит комплементарность. Мы показали, что японское правительство и компании пытаются реформировать структуру корпоративного управления, однако ясно, что эти изменения, призванные заменить тоётизм фордизмом или научным менеджментом, займут много времени. Но несмотря на все трудности, реформа трудовых отношений идет быстрее других реформ.

Если практика пожизненного трудоустройства постепенно уходит в прошлое, то этого нельзя сказать об остальных проблемах трудовых отношений в Японии. Например, до сих пор не изжиты возрастные ограничения при приеме на работу сотрудников среднего звена. В свое время эти ограничения мешали людям уходить в конкурирующие фирмы, теперь же, в эпоху массовых увольнений и реструктуризации, они просто не позволяют найти новое место работы. Аналогично этому оплата по результатам труда позволит оправдать массовые увольнения и стимулировать повышение производительности. Однако эта концепция не получает широкого распространения, несмотря на то что в 2002 г. Nikkeiren (Никкерен – Японская федерация предпринимательских ассоциаций) предложила систему многофакторной оплаты.