Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

В результате все фирмы активно проводили организационное обучение, используя новые стратегии менеджмента, которые разрабатывали другие члены кейрецу. Например, в процессе сотрудничества между автомобильной и транспортной компаниями, входившими в кейрецу, благодаря организационному обучению был найден эффективный способ доставки машин на зарубежный рынок. Во время организационного обучения также проводился обмен технологиями, когда инновация одной фирмы быстро внедрялась другими компаниями, входившими в кейрецу. Этот обмен встречал меньше препятствий, чем, например, в М-форме.

Кейрецу-поставщики

Появление вертикальных кейрецу в послевоенный период было обусловлено устойчивой традицией заключения контрактов с субподрядчиками в довоенной Японии. Заключение договоров с внешними фирмами в Японии имело большее распространение, чем с США, потому что фирмы, входившие в кейрецу, предпочитали сокращать издержки производства путем установления доверительных отношений с поставщиками и выпуска всех продуктов под одной крышей. Крупные компании и их смежники создавали обширную сеть, включавшую в себя людей, финансовые потоки и материалы и имевшую форму вертикального междуфирменного альянса.

Однако вертикальный альянс фирм не предполагает заключения договоров с внешними фирмами, как это принято в США, поскольку в Японии существует четкая иерархическая демаркация между закупщиком и поставщиком. Японский вертикальный альянс может быть назван субконтрактным. Вертикальные кейрецу обладают четырьмя характеристиками субконтракта. Во-первых, и закупщики, и поставщики считают, что между ними существуют естественные производственные связи, которые подобны связям между отцом и сыном. Во-вторых, эти естественные производственные связи основываются на общественном разделении труда – особой социальной сети, основанной на разделении труда, которое закреплено в общественном отношении сутью человеческого существования и институтами. Если разделение труда между мужчиной и женщиной в вопросе, кто вынашивает ребенка, является естественным, то распределение обязанностей в части рутины быта и того, кто будет зарабатывать на хлеб, рассматривается как социальное разделение труда. В-третьих, крупные компании доминируют над субподрядчиками, потому что первые имеют большой выбор смежников и обладают технологическими ноу-хау, которые крупные компании передают малым фирмам-субподрядчикам. Наконец, база доминирования выводится из размера капитала, имеющегося у каждой стороны, а не на основе поставок материалов и комплектующих.

В послевоенный период поставщиков было больше, чем закупщиков, что привело к жесткой конкуренции между субподрядчиками за подписание контрактов с кейрецу. И хотя крупные заводы кейрецу в конце 1940-х – начале 1950-х гг. испытывали нехватку рабочей силы в цехах, но они могли создавать гибкую сеть поставщиков и управлять ею. Эта гибкая сеть поставок (йукозо) была выгодна закупщикам, поскольку их отношения с поставщиками основывались на бесчестном принципе: «минимум затрат, максимум качества».

Зарождение этой формы вертикальной сети активно происходило в период потребительского бума (токуйу) после Корейской войны, что обеспечило быстрый рост кейрецу и других независимых компаний. Возникшая в те годы рецессия заставила мелкие фирмы, стремившиеся избежать банкротства, вступать в вертикальные альянсы с крупными компаниями. К счастью, эта рецессия было непродолжительной благодаря ориентированной на экспорт политике, включая знаменитую политику «удвоения доходов», проводившуюся администрацией Киши (Kishi). В следующие десятилетия стремительный рост консолидировал вертикальные альянсы между крупными фирмами кейрецу и мелкими поставщиками.

Высокие темпы экономического роста обеспечивались технологическими инновациями крупных фирм. Передача технологий поставщикам проходила без затруднений благодаря длительному сотрудничеству в вертикальном альянсе, которое мы называем производством оригинального оборудования (original equipment manufacturing – OEM). В течение этого периода дочерние фирмы предоставили материнским 60 % всей рабочей силы. Успех вертикальных сетей не уменьшил количества малых фирм-поставщиков. Это объясняется тем, что среди поставщиков не практиковалось пожизненное трудоустройство, поэтому менеджеры фирм среднего размера могли позволить себе открытие собственных фирм-поставщиков, которые находили себе место в вертикальной (тате) сети. В них доминировали крупные компании кейрецу.