Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Будет ли компания отдавать предпочтение универсалам или специалистам, зависит от уровня неопределенности внешней среды. Рассмотрим две различные рабочие группы на заводе. Одна производит шины, вторая – шасси для автомобилей. Информационный обмен между двумя этими группами способен повысить производительность и облегчить внедрение инноваций до тех пор, пока обе они действуют в одинаковой окружающей среде. Однако реальность такова, что шинная группа не знает о неопределенности среды, в которой работает группа, выпускающая шасси, и наоборот. Если уровень неопределенности высок (т. е. существуют технологические сложности независимо от другой рабочей группы), обмен информацией между двумя группами будет происходить редко. Если же он все-таки осуществляется, то будет касаться общих проблем окружающей среды (например, изменения тенденций на автомобильном рынке, который предпочитает различные модели шин и шасси; появление новых зарубежных конкурентов). В этом случае универсалы, хорошо знающие специфику работы обеих групп, действуют как координаторы.

Концепция информационного обмена может быть распространена на другие взаимодополняющие организации в пределах одной корпоративной группы. Рассмотрим итальянскую компанию, выпускающую модную одежду. Она включает в свой состав три фирмы – дизайнерскую, производственную и маркетинговую. Если каждая фирма действует в своей среде, отличной от среды других фирм, и уровень неопределенности высок, теоретически мы можем ожидать отсутствие всякого информационного обмена между тремя фирмами. Однако, если неопределенность среды глобального рынка выше неопределенности специфичной рабочей среды, мы теоретически можем ожидать интенсивного информационного обмена.

Мы можем расширить состав институтов, включив в него даже банки, другие финансовые организации, компании из смежных индустрий, правительственные агентства. В Японии институциональная комплементарность существует между банками, корпорациями и рабочим классом. В следующих главах будет подробно рассказано о том, что в послевоенной Японии экономика диктовала необходимость формирования альянса между финансовыми и корпоративными институтами. Эта необходимость была обусловлена прежде всего несколькими попытками недружественного поглощения, как, например, это было в случае с компанией Yowa Fudosan, торгующей недвижимостью, и компанией Mazda. Так называемая стабилизационная стратегия, касающаяся акционерной собственности, доминировавшая в послевоенной Японии, обязывала вовлекать финансовые институты в корпоративное управление японскими фирмами. Рабочий класс вошел в структуры корпоративного управления после снижения его активности (в основном в результате репрессий и отсутствия альтернативных целей) и внедрения в менеджмент трех основополагающих принципов («трех столпов»). В японском контексте рабочий класс обеспечил технологическую комплементарность за счет формирования производственных цеховых организаций, которые стали проводниками интенсивного информационного обмена. Например, пожизненное трудоустройство явилось основой для обучения по месту работы и подготовки универсалов, обладающих знаниями для работы в различных единицах бизнеса (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Диаграмма институциональной комплементарности в японском кейрецу