HR-инжиниринг

Рис. 3.3.3. Матричные проекции классификаторов организационных характеристик

С точки зрения управления конкурентностью бизнеса работа по актуализации целевой модели позволяет быстро и точно реагировать на внешние вызовы и работать в режиме упреждающего управления. С точки зрения управления человеческими ресурсами целеполагание дает персоналу четкую ориентировку действий и доводит кадровую миссию и стратегию до их максимально правильной реализации (рис. 3.3.4).

Рис. 3.3.4. Классификатор «Цели»

Конкретизация глобальной целевой установки идет по линии выделения ключевых факторов успеха (например, в рамках сбалансированной системы показателей или ключевых индикаторов эффективности). Целеполагание задает вектор движения и внутреннее соответствие компонентов создаваемой системы управления человеческими ресурсами. Когда команда знает точно и детально, в каком направлении плывет корабль, это резко увеличивает шансы на успешное прибытие в нужный порт. Когда это знание объективировано, то оно может быть проконтролировано и оценено, когда оно оценено, тогда мы получаем объективную оценку его успешности.

Агрегированная функциональная модель управления персоналом, основу которой составили выделенные почти полвека назад 4 базовых кадровых процесса: подбор, оценка, развитие, стимулирование, представлена на рис. 3.3.5. Это минимум кадровой функциональности, своего рода необходимый «джентльменский набор хорошего менеджмента персонала». В последнее время активно внедряются новые функции, которые с предметной точки зрения более всего соответствуют управлению персоналом: формирование организационной культуры и организационное моделирование деятельности персонала.

Встречаются спорные толкования того, в какую функциональную область входит та или иная функция. Здесь нет правильных или неправильных решений. Закрепление зон ответственности определяется спецификой внутренней среды компании – от конфигурации ресурса власти до стратегических задач. Менеджерам целесообразно организовать открытое обсуждение проблемы и прийти к соглашению, руководствуясь исключительно корпоративными интересами. Но часто это невозможно, и в этом случае есть смысл исходить из сложившейся мировой практики управления персоналом.

Состав функций определяется также возможностями их реализации: наличием у персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченностью, организационными, финансовыми и временными ресурсами и т. п.

Рекомендуется избегать типичной ошибки, когда интересы отдельных служб превалируют над корпоративными интересами и менеджеры описывают виды работ, ограниченные сугубо внутридепартаментскими рамками, не учитывая их включенности в общий контур деятельности компании.

Рис. 3.3.5. Классификатор «Функции управления персоналом»

Таблица 3.3.1. Фрагмент классификатора «Организационные звенья службы управления человеческими ресурсами»