HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик

Большое внимание в этой книге уделено ожиданию и подготовке к приходу поколения Y – это не история, придуманная HR-специалистами, а научный факт, в основе которого лежат данные социологии. Появляется новая генерация, кардинально отличающаяся от предыдущей просто потому, что мир становится быстрее и изменчивее, а количество информации, проходящей сквозь нас ежедневно, уже не сравнить с тем, что поступало 10-15 лет назад. Молодежь, выросшая в социальных сетях и на огромном потоке данных, по-другому воспринимает окружающий мир; она способна обрабатывать гораздо больше информации, но в ином, непривычном для нас формате. Именно поэтому поколение Y может быть эффективнее и функциональнее, однако при этом важно учитывать его трудности с восприятием длинных текстов и привычку к интерактивности. Вот почему консервативным структурам будет тяжело подстраиваться под новый тип сотрудника.

Эти и другие тренды в области технологий HR-брендинга отражены в книге, которую вы держите в руках. Мы приглашаем вас включиться в сложную, но невероятно захватывающую и социально направленную деятельность – работу с репутацией компании-работодателя.

Ольга Мец, директор по маркетингу и PR компании HeadHunter

Раздел 1 HR-брендинг: базовые понятия и современные вызовы

Основные понятия

Термин «бренд работодателя» впервые был сформулирован Саймоном Бэрроу в Великобритании в 1990 году[1]. Первое определение HR-бренда звучало как «совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляемых с ним». Идея о применении маркетинговых технологий на рынке труда, когда продуктом является работа в компании или открытая вакансия, а целевой аудиторией – соискатели, получила широкое распространение. Так, уже в 2001 году 40% компаний, опрошенных Conference Board, активно занимались HR-брендингом. Однако речь шла прежде всего о маркетинговой активности на рынке труда (создание и продвижение сайта, посвященного карьере в компании, размещение нестандартных объявлений о вакансиях, мероприятия для привлечения студентов и выпускников и т. д.). Нередко декларируемые обещания HR-бренда не соответствовали реальности: быстрый карьерный рост оборачивался годами ожидания повышения, инновационность – невозможностью предложить свою идею, открытость – недоступностью высшего руководства. Понятно, что при таком подходе действительно можно быстрее и дешевле закрыть вакансию, привлечь нужного сотрудника, но не удержать его в компании. Осознав это, компании начали менять подход к HR-брендингу и приступили к разработке долгосрочной стратегии управления осведомленностью и восприятием сотрудников и кандидатов. Здесь уже можно говорить о создании единого образа компании-работодателя, согласованного с реальным опытом работающих в ней сотрудников. Итак, сегодня в профессиональном сообществе наиболее часто используется такое определение HR-бренда:

HR-бренд, или бренд работодателя, – это образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие)[2].

Тенденции последующих лет и на глобальном рынке, и в России демонстрируют более глубокий и комплексный подход, когда HR-брендинг не только включает в себя формирование представлений о компании как о работодателе, но и охватывает большую часть процессов и практик управления персоналом. Иными словами, компании не просто рассказывают о том, как прекрасно у них работать, но и прилагают значительные усилия, чтобы это на самом деле было так. Готовность к трансформации в зависимости от потребностей целевых аудиторий становится важным преимуществом компании на рынке труда. Зачастую за счет этого совсем молодые и не очень большие организации выигрывают войну за таланты у более известных и крупных.

Еще одна важная тенденция: компании сегментируют свое предложение в зависимости от аудитории, формулируют базовое предложение HR-бренда и его версии для разных целевых аудиторий, с учетом их культурных и социальных различий.

Системная работа с HR-брендом предполагает не просто набор активностей и проектов, направленных на улучшение имиджа работодателя, а реализацию пошаговой стратегии.

Пять шагов построения HR-бренда

1. Определение целей с учетом HR-стратегии. Выделение целевых аудиторий. Формирование рабочей группы, определение бюджета и ресурсов.

2. Исследование восприятия HR-бренда компании целевыми аудиториями или аудит HR-бренда. Внешние и внутренние исследования.

3. Разработка концепции. Формулирование EVP. Создание креативной концепции. Тестирование EVP для разных аудиторий.