HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

• формирования дифференцированной системы социальных гарантий, предусматривающей выделение льготных путевок на лечение пожилым сотрудникам, путевок в базы отдыха прочим сотрудникам, предоставление возможности посещения спортивных залов молодым работникам предприятия и т. д. в зависимости от предпочтений и нужд конкретного сотрудника.

Третий этап: анализ внутренних возможностей

Начинаем с проведения посегментного опроса персонала с целью выяснения их мнения, предложений и пожеланий относительно совершенствования HR-процедур.

Кроме того, необходимо добиться, чтобы каждый руководитель провел совещание со своими подчиненными, выяснив, что сами сотрудники хотели бы изменить в существующей HR-системе. Для проведения подобного анализа можно также пригласить внешних консультантов или специалистов из смежных отраслей.

Результаты опроса сотрудников ОАО «Альфа-Стрела» на тему преобразований в компании представлены в табл. 16. (Отмечу, что данные табл. 16 должны согласовываться с ответами сотрудников, запечатленными в табл. 15. В противном случае, это будет свидетельствовать о недостоверности полученной информации и необходимости ее перепроверки.) Задачи реорганизации внутренних HR-систем компании ОАО «Альфа-Стрела», сформулированные нами на предыдущем этапе (на основе выявленных причин неудовлетворенности персонала), должны найти свое развитие в виде более конкретных мероприятий (табл. 16).

На данном этапе определяем финансовые возможности компании на реализацию HR-мероприятий. Иными словами, составляем бюджет, требуемый на решение вопросов, связанных с персоналом. В данном случае нам необходимо провести примерные расчеты того, в какую сумму выльются затраты на реализацию новых HR-процедур. Пример подобного расчета приведен в табл. 17. Стоит отметить, что по каждой статье вычисления средств могут быть громоздкими, также размер расходов по каждому преобразованию будет различным.

Таким образом, предварительные расчеты говорят о том, что внедрение в жизнь новых, усовершенствованных внутренних HR-процедур потребует от предприятия затрат, равных 8 960 тыс. руб.

Четвертый этап: анализ внешних возможностей

Здесь мы сосредотачиваемся на анализе действий конкурентов или других компаний. Цель — понять, из каких сегментов каких сотрудников могут переманить конкуренты, и подумать, каким образом их можно удержать.

Получить данную информацию непросто. Но возможно, используя неофициальные источники информации, в том числе сведения, получаемые во время проведения собеседования с потенциальными сотрудниками компании.

Результаты подобного анализа, проведенного для ОАО «Альфа-Стрела», представлены в табл. 18.

Данные таблицы говорят о том, что у ОАО «Альфа-Стрела» высокие шансы быстро потерять квалифицированную часть своего персонала. По сегменту категорий у нашей компании нет конкурентных преимуществ, по возрастному сегменту есть шанс удержать сотрудников в возрасте до 30 лет с помощью предоставления им хороших возможностей для карьерного роста и работников в возрасте 40–50 лет за счет того, что компания в финансовом плане является стабильной. Особые опасения у ОАО «Альфа-Стрела» вызывает то, как можно удержать хороших специалистов из категории рабочих, поскольку компания не обладает видимыми преимуществами для данного сегмента работников, а у конкурента они есть, и кроме этого он остро нуждается в персонале!

Пятый этап: генерация идей

На данном этапе работы необходимо сформулировать 2–3 новых HR-решения для каждого HR-процесса, подлежащего усовершенствованию. В табл. 19 приведены результаты данного мероприятия.

Итогом данного этапа являются сформулированные идеи по модернизации каждого HR-процесса, которые могут, по мнению экспертов, решить поставленные задачи.

Шестой этап: отбор идей

На данном этапе мы должны критически рассмотреть и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов. Данное мероприятие можно проводить с привлечением сторонних или внутренних экспертов, с помощью опросов, локального тестирования и т. д. В результате вышеописанных действий (анализа предложенных вариантов решений и отказа от заведомо не состоятельных по тем или иным причинам) наша таблица идей стала выглядеть следующим образом (табл. 19) (курсивом обозначены принятые идеи).

Этап седьмой: развитие идей

Определенные как жизнеспособные идеи по совершенствованию HR-процессов компании теперь должны быть продуманы до мелочей, в процессе чего ряд подходов также будут «отмечены» как неприменимые в условиях компании ОАО «Альфа-Стрела». Не стану загружать читателя излишними в данном случае объяснениями, почему были выбраны те или иные направления работ, скажу лишь, что в результате детальной проработки в виде создания «Положений…» и «Регламентов…» наиболее адекватными для нашей компании были признаны решения, представленные в табл. 20.

Этап восьмой: разработка концепции

Теперь создаем Регламенты и Положения для «новых» HR-систем. Чтобы излишне не загружать читателя информацией, приведем только самые основные Положения по различным HR-решениям.