HBR Guide. Эмоциональный интеллект

Гоулман: Да, разница имеется, и существенная. В эмоциональном интеллекте есть три вида эмпатии: когнитивная (способность понять точку зрения другого человека), эмоциональная (способность разделить чувства другого человека) и эмпатическое участие (способность почувствовать, чего хочет от вас другой человек) (см. главу 19). Для установления полноценных социальных отношений необходимо развитие всех трех видов, возникающих в разных областях мозга.

Но сострадание идет дальше эмпатии. Сострадая боли человека, испытываешь такую же боль и потому хочешь помочь ему.

HBR: Какое значение имеет эта разница?

Гоулман: Сострадание проводит границу между пониманием и заботой. Это родительская любовь к ребенку. В широком проявлении сострадание распространяется на знакомых и всех встреченных нами людей.

Думаю, что оно дает сильный положительный эффект на работе: в отношениях с коллегами, в поведении руководителя или при общении с клиентами. Позитивное отношение вызывает встречный отклик, что способствует возникновению доверия, лояльности и ведет к гармоничному взаимодействию. Обратное отношение – когда вы ничем не показываете, что человек вам небезразличен, – разрушительно. Оно создает дисгармонию и проблемные ситуации дома и на работе.

HBR: После такой формулировки трудно не согласиться, что с хорошим отношением к окружающим жизнь складывается куда лучше, и, если заботиться о людях, они в ответ начнут больше заботиться о вас. Но как вы думаете, почему это не происходит само собой? Может быть, проблема в культуре? Или в обострении конкуренции?

Гоулман: Думаю, у многих в голове все перепуталось: они считают, что хорошо относиться к людям и заботиться об их интересах – значит пренебрегать собственными. Отсюда следует посыл: «Лучше я буду заботиться о себе, а не о других». А такое отношение, конечно, ведет к проблемам в бизнесе и личной жизни. Хочу, однако, заметить, что сострадание необходимо проявлять и к себе. Если защищать себя и стараться, чтобы у вас – и у всех – дела шли хорошо, это создает совершенно иную, благоприятную для сотрудничества атмосферу.

HBR: Можете ли привести пример из сферы бизнеса?

Гоулман: В ходе одного исследования с участием лучших сотрудников отделов продаж и менеджеров по работе с клиентами было выявлено, что самая низкая эффективность отмечена у людей, которые думают: «Я собираюсь заключить выгодную сделку, и плевать, как это скажется на остальных». Для успешных людей типичен другой ход мыслей: «Я работаю и на клиента, и на себя. Я буду полностью честен и постараюсь дать хороший совет. Если для клиента сделка невыгодна, я поставлю его в известность, потому что это признание укрепит наши отношения, даже если я ничего ему не продам». Мне кажется, в этом и заключается разница между «сначала я» и «давайте приложим совместные усилия».

HBR: Как проявлять сострадание, если не ощущаешь его?

Гоулман: В последнее время нейробиологи занялись изучением сострадания. В Стэнфорде, Йеле, Беркли и Висконсинском университете в Мэдисоне в числе прочих тестируют методики его развития. Сейчас в тренде самоосознанность на работе, и, оказывается, уже есть данные Института Макса Планка, подтверждающие, что ее повышение влияет на функции мозга, но не на те, которые связаны с заботой и состраданием. Иначе говоря, от одной самоосознанности сострадание не появляется.

При этом в традиционных методах медитации, которыми развивают самоосознанность на работе, они всегда были взаимосвязаны. То есть практика самоосознанности происходит в том же контексте, что и развитие сострадания.

В Стэнфорде, скажем, организовали программу со светской версией метода, изначально бывшего религиозной практикой. В нее входит медитация, в которой человек развивает милосердное отношение, или сострадание, к людям. Сначала обращаешь его на себя, потом на любимых, а потом на просто знакомых – и в итоге на всех. В результате активируются ответственные за сострадание нейронные сети, и оно начинает проявляться в соответствующих ситуациях.

HBR: Вы отметили, что Далай-лама – особенный лидер. Чему могли бы у него поучиться другие лидеры?

Гоулман: Я наблюдал за ним годами и брал много интервью для своей книги. А поскольку я изучил массу литературы о лидерстве, в первую очередь в Далай-ламе меня поражают три вещи.