HBR Guide. Эмоциональный интеллект

Если коллега продолжает регулярные нападки или мешает работать и окружающие подтверждают это, стоит принять более серьезные меры.

«Если у вас общий начальник, обратитесь к нему за помощью», – советует Макки. Скажите: «Многие замечали за Н такое поведение, и мне оно мешает выполнять работу». Но она предупреждает: «Разговаривать следует осмотрительно. Коллега может убедить начальника в своей правоте, или сам начальник предпочтет уйти от конфликта и делать вид, что ничего не замечает».

Защищайте себя

«Если ваши обязанности взаимосвязаны, следите за выполнением своей части работы и соблюдайте сроки, – рекомендует Су. – В переписке ставьте в копию других коллег. Не позволяйте этому человеку выступать от вашего имени и представлять вас на совещаниях и переговорах. После встреч записывайте все договоренности и план их выполнения». Макки также предлагает вести записи: «Фиксируйте его действия, чтобы при необходимости предоставить примеры поведения. С фактами трудно спорить». Также она советует избегать совместной работы с этим человеком и свести контакт к минимуму. Если работать вместе все же приходится, не оставайтесь наедине – на людях он скорее всего будет вести себя прилично. От пассивно-агрессивных привычек вы его не избавите, но в ваших силах контролировать свою реакцию.

Запомните правила

Что делать?

• Подумайте, почему люди обычно так себя ведут – возможно, что-то их не устраивает.

• Воспринимайте только содержание того, что человек говорит, даже если форма оставляет желать лучшего.

• Задумайтесь, какова ваша роль в развитии конфликта.

Чего не делать?

• Не теряйте самообладания, решайте все деловые вопросы спокойно, принимая во внимание только факты.

• Не обвиняйте коллегу в пассивно-агрессивном поведении, это разозлит его еще больше.

• Не надейтесь изменить его поведение.

Пример 1. Возложите на «саботажника» публичную ответственность

Один из коллег Неды Хосла – Гарет (имена и подробности изменены) – сильно осложнял ей жизнь. «На совещании он соглашался с планом, а потом не следовал ему», – рассказывает Неда. Уличенный, он начинал выкручиваться: «На самом деле все было не так» или «Я думал, план еще окончательно не утвержден» – и отделывался от дальнейших разговоров, ссылаясь на занятость.

Когда Неда сказала Джиму, их начальнику, что проект не выполнен из-за непонятного поведения Гарета, тот подтвердил, что тоже заметил это. Вместе они придумали, как не дать Гарету уйти от своих обязанностей.

«Мы решили, что Джим объявит всем о необходимости документировать совещания – записывать, кто отвечает за выполнение задач и соблюдение сроков», – рассказывает Неда. Она и вызвалась быть таким добровольцем.

Метод сработал. Теперь Неда рассылала всем протоколы, и Гарету было нечего возразить. «Дополнительная нагрузка стоила мне меньших усилий, чем нервотрепка при выяснении отношений с Гаретом и доделывание его работы. Кстати, все в нашем отделе стали продуктивнее, так что давно надо было завести такую традицию».

Пример 2. Обращайтесь за помощью как можно раньше

Джеймс Армстронг, консультант по электронному маркетингу в Roman Blinds Direct, возглавил в агентстве отдел из восьми человек. Его повысили через три месяца после выхода на работу нового сотрудника – Вайолетт. По словам Джеймса, дама была прекрасным профессионалом, они хорошо сработались, будучи коллегами, и поначалу Джеймс был рад иметь такого человека в своей команде.

К сожалению, повышение Джеймса существенно осложнило их отношения. Вайолетт явно не выказывала радости тем, что он стал ее начальником: вступала в разговор только в случае крайней необходимости, неохотно посещала предлагаемые Джеймсом тренинги и без конца выискивала недостатки в его инициативах. «Она использовала любую возможность показать, что не уважает меня», – рассказывает Джеймс.

Удивленный и удрученный ее отношением, он решил поговорить с ней без обиняков. С глазу на глаз он спросил ее, что не так. Вайолетт сказала, что все нормально, но поведение не изменила. Джеймс снова пригласил ее на кофе и поинтересовался, не обиделась ли она на что-нибудь и довольна ли его стилем руководства. Она признала «личностный конфликт» и на этом оборвала разговор. От других сотрудников он слышал, что она называет его «ленивым и бесполезным».

«Мне совершенно не хотелось посвящать в проблему руководство и портить ей карьеру», – говорит Джеймс. Но теперь он жалеет о своей «гуманности». Когда конфликт в итоге дошел до начальства, Вайолетт заявила, что он сам виноват, поскольку не смог наладить отношения с лучшим работником.

Через год оба уволились по собственному желанию, но ни один не был этому рад. Джеймс рассказывает, что если бы ему пришлось еще раз через это пройти, он раньше поговорил бы с руководством, записывал бы все примеры «токсичного поведения» Вайолетт и, если бы она не пожелала измениться, уволил бы ее «без колебаний».

Глава 18. Что делать, если вы – токсичный помощник [50]

Сандра Робинсон, Кира Шабрэм