Getting Things Done

Почему? Потому что такой стандарт обеспечивает ясность, подотчетность, продуктивность и доверие.

Ясность

Слишком уж много обсуждений заканчивается тогда, когда люди имеют ещё весьма примерное представление о том, что же они все-таки решили и что им предстоит делать.

Без четкого понимания, что за этим последуют конкретные действия, независимо от того, что это будут за действия и кто их будет выполнять, многое остается незавершенным.

Меня часто просят помочь в проведении встречи или собрания. На собственном горьком опыте я понял, что безотносительно того, на каком этапе обсуждения мы находимся, за двадцать минут до окончания встречи необходимо поставить вопрос «Каков следующий шаг?» Опыт показывает, что двадцати минут достаточно, чтобы принять решение.

Это радикальный здравый смысл — радикальный потому, что выводит дискуссию на более глубокие уровни, туда, где взаимодействие уже не так легко и комфортно.

«Насколько все это серьезно?» «Действительно ли мы знаем, что мы тут делаем?» «Действительно ли мы готовы потратить на это дело бесценное время и ресурсы?» Этих более значимых уровней осмысления проекта очень легко избежать.

Предотвратить подобные движение может только принудительное принятие решения о следующем шаге. Последующее обсуждение, исследование, анализ и переговоры нужны только для того, чтобы закрыть тему. Сегодня все настолько непредсказуемо, что брать на себя ответственность за результаты слишком рискованно, но каждый должен чувствовать свою ответственность за постепенное движение к ясности и прозрачности задач.

Болтовней риса не сваришь.

Китайцы

Чтобы до конца понять, о чем я тут толкую, у вас уже должен быть некоторый опыт. Если так и есть, то вы сейчас, скорее всего, говорите себе «Да!». Если же вы не уверены, что понимаете, о чем речь, тогда я рекомендую вам закончить вашу следующую деловую встречу вопросом: «Каков же следующий шаг?» — вот и посмотрите, что произойдет.

Подотчетность

Обратная сторона медали «объединенных культур» заключается в том, что они вызывают аллергию на то, что кто-то возьмет на себя ответственность и будет командовать парадом.

«Ты или я?» — к сожалению этот вопрос в большинстве корпоративных словарей не значится. Все думают, что ставить вопрос ребром невежливо.

Девиз «Это наше общее дело» — звучит более благородно, однако редко применим к ежедневной напряженной работе. Слишком много совещаний оканчиваются ничем, и в людях остается весьма расплывчатое чувство, что что-то должно произойти и призрачную надежду на то, что это не их забота.

На мой взгляд, настоящая невежливость заключается как раз в том, чтобы отпускать людей с совещаний с чувством неопределенности. Настоящая сплоченность коллектива в том, что ответственность за прояснение конкретных шагов лежит на каждом, и в том, что для каждого дела, для каждого шага назначен конкретный исполнитель, а это в свою очередь, освобождает всех участников от тяжести непринятых решений.

И опять же, если вам случалось оказываться в подобной ситуации, вы меня поймете. Если же не случалось — то рискните — в конце одного из совещаний или на семейном совете за ужином спросите: «Каков же следующий шаг?».

Продуктивность

Продуктивность работы организации возрастает, когда к принятию решений о пошаговых действиях начинает использоваться прямолинейный подход. По вышеозначенным причинам, определение местонахождения необходимых для реализации вновь проясненных целей физических ресурсов, даст богатый урожай при меньших усилиях.

Действуя, вы рискуете и жертвуете чем-то. Но этот риск и жертвы не сравнимы с риском и жертвами бездействия.

Джон Ф.

Наивысшим искусством является умение преодолевать препятствия, выстроенные в ходе сложного творческого процесса, которые могут свести активность на нет. Десятилетиями твердили, что «продуктивность» является самым важным свойством любой организации. Все, что могло бы улучшить результаты, идет в ход. Но в сфере интеллектуального труда все эти компьютеры, телеком улучшения и семинары по лидерству ничто, если сами работники не хотят улучшать свою способность сохранять рабочую активность. А для этого надо составлять пошаговые планы выполнения дел и обязанностей перед тем, как они начнут стучать вам по голове.

Одной из самых больших дыр, в которые утекает продуктивность в крупных организациях, является отсутствие пошаговых планов долгосрочных проектов. Долгосрочные проекты — это вовсе не то, что дела из серии «Может быть когда-нибудь».

Подобные проекты с дистанцированными во времени целями все же необходимо выполнять как можно скорее, их долгосрочность говорит лишь о том, что для достижения цели придется проделать больше шагов, а не о том, что решения об этих шагах нет необходимости принимать сейчас только потому, что до дедлайна ещё как до луны. Когда каждый проект отслеживается и контролируется, это совсем другое дело.