Философия DevOps

Поток также бывает командным. Этот поток отличается от индивидуального потока. Хороший пример командного потока – оркестр, состоящий из отдельных людей и инструментов, которые создают нечто большее, чем простая сумма звуков. Поток на командном уровне мощнее потока на индивидуальном уровне. Если люди работают как единое целое и предвидят действия друг друга, на выходе получается креативность, продуктивность и производительность. Групповой поток зависит от каждого члена команды, которые принимают равное участие в работе. Доминирующие или самоуверенные типы могут разрушить командный поток.

Чиксентмихайи также суммировал характеристики, способствующие облегчению формирования командного потока. К этим характеристикам относятся общая фокус-группа, визуализация работы, работа в параллельном режиме, пространственное расположение на рабочем месте и, возможно, наиболее важная характеристика – отношение к различиям между членами команды как к возможностям, а не к недостаткам. Визуализация работы и способы ее применения для создания более организованных рабочих сред будут подробно рассмотрены в части IV. В совокупности эти характеристики команды или группы связывают поток непосредственно с группами, которые характеризуются укороченным циклом или временем потока, меньшим количеством отходов и большей производительностью.

Устранение барьеров на пути к общению

Недостаток общения, недопонимание и другие формы плохо организованного общения являются одними из наибольших скрытых затрат на рабочем месте. Если заказчик или сотрудник вашей команды не может человеческим языком сообщить о своих ожиданиях, как правило, эти ожидания не будут удовлетворены. Например, выполнение повторяющейся работы, которое имеет место либо из-за неясных ожиданий, либо по причине неинформированности исполнителей, приводит к дополнительным затратам. Как видите, проблемы с общением могут привести к затратам времени, трудовых усилий и денег.

Усиление близости и доверия между разными группами людей побуждает их быть более откровенными и честными в общении. Если люди испытывают дискомфорт при обсуждении своих проблем либо при откровенном разговоре, они чаще всего проявляют пассивно-агрессивную реакцию. Предположим, что две команды несут ответственность за какую-либо часть инфраструктуры. Они расходятся во мнениях по поводу ответственных за техническое обслуживание этой части инфраструктуры, но при этом избегают прямого разговора на эту тему. В этом случае назначение ответственной команды может произойти негласно, без предварительного разговора на эту тему. Подобные действия могут привести к росту недоверия и обиды, причем с обеих сторон.

Без достаточного доверия и эмпатии проблемы человеческого общения могут по ошибке приниматься за технические проблемы. Те, кто не понимают ценность открытого и прямого общения, предлагают технические решения этой проблемы. В качестве таких решений может выступать новая система мониторинга либо другой способ назначения работы. На самом деле проблема заключается в пассивно-агрессивном поведении и в избегании прямой конфронтации. Люди порой избегают споров по причине их излишней эмоциональности, но лучше вступить в конфронтацию либо поговорить по душам, чтобы устранить разногласия, чем загонять проблему вглубь.

Чем ближе мы знаем друг друга, тем лучше мы должны интерпретировать и понимать общение с другими людьми. Именно поэтому удаленные сотрудники должны провести первые несколько недель в офисе или в коворкинге с другими членами команды. Это поможет им осознать контекст, язык тела и тон, а также лучше узнать своих коллег. В процессе удаленного общения люди лишаются большей части невербальных ключей. Для удаленных команд также очень важно наличие видеосвязи или хотя бы голосового чата. Несмотря на всю выгоду удаленных команд, нужно учитывать влияние расстояния и технологий на общение и связь.