Философия DevOps

Для уменьшения текучести кадров рекомендуется выполнять ротацию службы поддержки. В рамках ротации участники других команд по несколько часов в неделю отвечают на письма пользователей, адресованных службе поддержки, либо реагируют на жалобы заказчиков. Обычно в службу поддержки обращаются с однотипными вопросами, поэтому при наличии хорошей документации и заранее созданных шаблонов ответов работа в службе поддержки значительно упрощается. Конечно, это не означает, что не понадобятся навыки и терпение. Все это понадобится, если придется оказывать помощь в сложных ситуациях. Благодаря наличию документации и шаблонов работать в службе поддержки могут представители других групп, особенно при наличии инженерного образования. Участники других команд, работающие в службе поддержки пользователей, получат представление о типичных пользовательских проблемах. Как правило, эти проблемы отличаются от проблем, «живущих» в представлении разработчиков. Также они смогут осознать ценность службы поддержки для компании в целом и для выполняемой работы.

Помимо разрешения и поощрения переключения, а также ротации сотрудников между разными ролями внутри собственной компании, в некоторых организациях подобные принципы применяются в отношениях между разными компаниями. В процессе так называемого инженерного обмена два инженера, исполнявшие примерно одни и те же роли в разных компаниях, могут обмениваться знаниями, общим опытом и формировать эмпатию, но уже на более высоком уровне. Компании начинают отказываться от конкурентного менталитета «защитите секретный код любой ценой», господствующего в недавнем прошлом. Они разрешают своим сотрудникам выступать на конференциях и семинарах по использованию программ с открытым исходным кодом, поскольку прекрасно понимают, что подобная деятельность не приведет к ослаблению конкурентных позиций компании, а скорее будет способствовать усилению отрасли в целом.

Конечно, успех этих видов программ зависит от обмена знаниями и обучения. Если в одной компании инженеру по обмену разрешается принимать участие в качестве полноценного участника команды и выполнять реальную работу, в то время как его «коллега по обмену» будет ограничиваться лишь просмотром документации, подобная связь будет односторонней. Возвращаясь к имевшей место ранее дискуссии, посвященной «трагедии общин» и факторам, способствующим коллективному поведению, отметим, что санкции за поведение, несовместимое с групповой работой, могут вынудить компании отказаться от участия в программах обмена с организациями-нарушителями. В результате уменьшается объем информации, которую плохие исполнители будут получать в будущем.

Для организаций, ищущих способы улучшения эмпатии как в целом, так и между командами, важно исследовать не только способы взаимодействия разных команд и групп, но и ценности, как реальные, так и воспринимаемые разными группами. Традиционно такие отделы, как ИТ и поддержка, рассматриваются как центры затрат, которые не приносят прямую прибыль, а лишь увеличивают затраты на управление компанией. Хотя движение devops начало улучшать отношение к эксплуатационным командам в целом, для осуществления кардинальных перемен в этой области нужно пройти длинный путь. Сотрудники центра затрат часто занимают неблагодарные рабочие места и получают более низкую зарплату. Центры затрат характеризуются более высокими показателями товарооборота и повышенным риском сокращения во времена кризиса. И хотя центры затрат воспринимаются как нижние ступеньки на корпоративной лестнице, при наличии нужных людей, обучения и ресурсов они могут давать невероятную прибыль в таких областях, как потребительская лояльность или стабильность инфраструктуры.

Расширяя понятие devops в целях учета этих команд и их воздействия на бизнес в целом, необходимо отказаться от иерархической лестницы. Эта лестница является чрезмерно упрощенной моделью, которая не только приводит к неверным представлениям о служебном росте, но и затрудняет проявление эмпатии к другим людям, которые находятся «ниже» по лестнице. Как уже упоминалось в других главах, перемещение из инженерного отдела в отдел менеджмента является изменением в карьере, а не карьерным ростом. Такая модель игнорирует способы, с помощью которых группы связаны и взаимозависимы.