Философия DevOps

В результате проведенных исследований выяснилось, что чувство принадлежности к группе способствует смягчению угрозы влияния стереотипов. Если люди приняты в большую группу или среду и если они ощущают свою подлинную причастность, они менее подвержены влиянию стереотипов, способствующих снижению производительности (и ухудшению здоровья).

Чтобы гарантировать максимально возможную толерантность рабочей среды, требуется выполнение целого ряда условий. Возьмите на вооружение следующие советы, если хотите обеспечить разнообразие и толерантность.

• Убедитесь в том, что все рекрутеры, с которыми вы работаете, осведомлены о ваших целях по достижению разнообразия и толерантности.

• Отправляйте сотрудников на семинары Ally Skills Workshop (семинар по развитию навыков сотрудничества) для преодоления неосознанных предубеждений.

• Подайте пример, осудив проблемную речь или проблемное поведение. Не перекладывайте эту задачу на плечи меньшинства.

• Организуйте ресурсные группы сотрудников. Установите способы удовлетворения потребностей в разнообразии для отдельных сотрудников, включая формирование сообщества, работу в сети и поддержку. Эти группы способствуют повышению приспосабливаемости сотрудников, уменьшая затраты на поддержку уникальных черт характера.

• Проведите аудит рабочей среды. Определите, каким образом доступные основные элементы окружающей среды воздействуют на сотрудников (помимо требований, выдвигаемых на уровне государственных органов).

• Если вы просите людей проверить ваши объявления о поиске сотрудников на предмет толерантности, оплатите эту работу.

• Контролируйте свой язык и поведение. Не допускайте расизма, сексизма или гомофобии в любых обстоятельствах, а не только при общении с представителями меньшинств, призванных создавать инклюзивную атмосферу.

Благодаря созданию подлинно толерантной среды получают выгоду отдельные сотрудники, команды и организация в целом. Как только устраняются угрозы, связанные с влиянием стереотипов, враждебность или другие факторы стресса, люди становятся более склонными к сотрудничеству, общению и творчеству.

Командная и организационная структура

По мере продвижения от уровня отдельных команд до уровня организаций отношения между людьми становятся все более неустойчивыми. Британский антрополог Робин Данбар теоретически обосновал предельное количество людей, с которыми человек может поддерживать стабильные социальные отношения. На основе экспериментов с приматами, изучения размеров и мощности неокортекса он пришел к выводам, что максимально возможное количество людей, с которыми можно поддерживать стабильные отношения, равно 150. Эта величина называется числом Данбара[33]. Также для поддержания сплоченных команд в группах и организациях должны использоваться строгие правила, законы и нормы. Поэтому в больших организациях наблюдается засилье бюрократии.

В организациях, насчитывающих более 150 человек, для поддержки стабильных сплоченных групп потребуется иной набор культурных обычаев, предусматривающих более ограничивающие нормы и правила. Чем больше людей работает в организации, тем больше усилий нужно приложить для формирования отношений между группами, гарантирующих взаимопонимание и обмен нужной информацией. Если же применяемые культурные обычаи ограничивают формирование отношений между сотрудниками организации, это окажет пагубное влияние на саму организацию.

Социальная структура влияет на культуру, а культура, в свою очередь, оказывает воздействие на социальную структуру. Культура, включающая ценности сотрудничества, кооперации и близости, будет оказывать соответствующее влияние на базовые структуры организации. Как и в случае со всеми изменениями, особенно связанными с основными движущими силами, внедрение новой культуры может вызывать деструктивное поведение у сотрудников. В главе 10 мы рассмотрим способы борьбы с подобными проблемами.

Если в организации не уделяется достаточного внимания развитию межличностных и межгрупповых связей, это может негативно отразиться на разных поведенческих аспектах. Дублирование работы командами или группами, которые одновременно работают над конкурирующими или взаимоисключающими проектами, свидетельствует о недостатке общения или взаимопонимания между командами. В результате нарастает напряжение в отношениях между командами, приводящее к шквалу упреков в случае каких-либо инцидентов. Это, в свою очередь, ведет к уменьшению уровня доверия.

Поиск точек соприкосновения между командами

В этом разделе мы ответим на вопрос о том, каким образом формируется доверие, происходит обмен опытом и формируется инклюзивная организация, включающая более широкий круг людей с общими интересами.

В процессе сближения разных команд могут возникать следующие затруднения:

• различия в целях;

• разные способы оценки успеха;

• различные методики осуществления лидерства;

• различия в стилях общения.