Философия DevOps

Формирование доверия невозможно в культуре, основанной на наказаниях. В подобной культуре за ошибки наказывают, не делая выводы для избежания повторения ситуации. Культуры, основанные на наказаниях, и безупречные культуры уже рассматривались в частях I–II. Если вы испытываете трудности с формированием доверия в организации, обратитесь к этим частям книги. Если же в вашей организации только начинает осуществляться переход от культуры, основанной на обвинениях, к безупречной культуре, учтите, что на него потребуется время. Понадобится больше времени на восстановление утраченного доверия, чем на формирование доверительных отношений «с чистого листа». Культура не может измениться в лучшую сторону в течение одной ночи.

Открытое общение на всех уровнях организации является критически важным для формирования доверия. Если менеджеры и руководители действуют втайне, находясь за закрытыми дверьми в прямом и переносном смысле этого слова, бесполезно требовать от остальных сотрудников открытости и честности. Недостаточно просто провозгласить политику открытых дверей, поскольку большинство людей воспримут это как пустую декларацию. Многие люди не способны задавать неудобные вопросы в общении «один на один» или просто не хотят привлекать к себе внимание. Даже в самых лучших организациях существуют запретные темы для разговоров, например о компенсациях. Соответствующие вопросы обычно не задаются напрямую исходя из множества причин как личного, так и культурного характера. Чтобы поддерживать прозрачность и формировать доверие в направлении сверху вниз, рекомендуется проводить регулярные встречи, на которых сотрудники могут задавать вопросы, просматривать их и голосовать на них. Ответы на большинство вопросов общего характера дают сотрудники службы персонала, менеджеры и руководители подразделений.

Если вы планируете подобные встречи, обязательно реализуйте эти планы. В современном мире, в котором отдельные люди и компании постоянно стремятся что-то «впарить», потребители выработали здравый смысл. Этот смысл позволяет им почувствовать ложь независимо от того, является она явной или же погребена под тоннами корпоративного красноречия. Большинство людей в подобной ситуации скорее предпочтут ответ «мы не можем (или не будем) давать ответ» какому-нибудь невнятному.

Доверие и общение в организации должны строиться на основе примеров, демонстрируемых менеджерами всех уровней и руководителями команды. Они должны иметь надлежащую подготовку, быть сведущими в построении доверительных отношений, открытого общения и в разрешении конфликтов.

Один из лучших способов сформировать связи между людьми и командами – заставить людей общаться между собой. Как только культура организации сможет поддерживать и сохранять доверие, начните мягко стимулировать сотрудников к общению. Начните с так называемой программы-«миксера». Суть этой программы заключается в том, что случайным образом формируются пары из людей, находящихся в разных командах. Затем этим людям поручается провести час за беседой друг с другом, обычно за ланчем или кофе. Этот способ позволяет расширить круг общения людей без необходимости выполнять совместную работу. Как только люди привыкнут к подобному взаимодействию, парам или небольшим группам людей можно поручить выполнение несложной групповой работы. В процессе выполнения такой работы формируются взаимное доверие и близость.

Люди сосредоточены только на технических аспектах работы, а не на общении

Одно из наиболее распространенных возражений, которые мы слышим в ответ на предложение сосредоточиться на близости, сотрудничестве и кооперации, заключается в том, что все это отвлекает от работы. Конечно, главная цель любой организации не заключается в установлении дружеских отношений либо других межличностных отношений. Но игнорировать влияние, которое подобные эффекты могут оказать на организацию, не стоит. Люди, которые придерживаются подобных взглядов, тверды в своих убеждениях по поводу того, что именно относится к «реальной» работе. При этом игнорируются факторы, которые оказывают реальное, вполне измеримое влияние на производительность как отдельных сотрудников, так и групп в целом.

Не существует людей или команд, которые бы работали в полном вакууме. Даже в самом малом стартапе имеют место отношения между сотрудниками и заказчиками либо сотрудниками и перспективными инвесторами. Чем больше и сложнее организация, тем больше связей, которые влияют на выполняемую работу. Просто представьте себе типичную корпорацию, в которой работа осуществляется на разных уровнях бюрократии и рабочих процессов. Эти процессы являются результатом роста и изменения отношений между разными людьми, командами и даже организациями, входящими в вашу компанию. Благодаря исследованию отношений можно идентифицировать имеющиеся «болевые точки», а затем перестроить отношения таким образом, чтобы устранить проблемы.