Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Коммуникаторы на совещаниях предпочитают не высовываться и тихонько обсуждать происходящее между собой. Если же они вынуждены высказаться публично (например, если Коммуникатор – один из тех, кто проводит совещание), то обсуждают не суть дела, а то, кто и как к нему относится. Техническая и организационная суть вопроса их мало интересует или же они не способны в ней разобраться. Зато они отлично разбираются в отношениях: кто поддерживает решение, а кто нет, кто и с кем дружит, кто с кем враждует и т. д.

Трудяги на совещаниях откровенно скучают. Им кажется, что все вокруг заняты ерундой и отвлекают их от важных дел. Время от времени они требуют прекратить болтовню и сказать им, что конкретно нужно сделать, или позволить им уйти и заняться действительно важными делами.

Организаторы занимаются тем, что отслеживают, как в результате обсуждения изменяется перераспределение властных полномочий, особенно между присутствующими. Им часто не очень важен обсуждаемый вопрос, но предельно важно, как принятые решения повлияют на изменение их собственных властных полномочий и на перераспределение власти между другими руководителями.

Как использовать эти знания на практике

Зная разделение сотрудников на категории, начинаешь понимать, что без принятия специальных мер любое совещание никогда не будет результативным, поскольку все присутствующие преследуют разные цели и говорят на разных языках.

Распространенная практика, когда выполнять решение поручают тому, кто его придумал, совершенно очевидно является малоэффективной. Придумавший решение (если он это делал сам, а не просто докладывает чужие результаты) является Умником, который, скорее всего, не способен сам реализовать свою идею. Или же сделает это не самым лучшим образом.

Генерировать идею должен Умник, внедрять ее – Организатор, исполнять – Трудяга, а создавать правильное общественное мнение по отношению к проекту и презентовать достигнутые результаты – Коммуникатор.

Задание 9. Классификация сотрудников по категориям ТУКО

В своем подразделении классифицировать всех сотрудников по категориям.

1. В разделе «Трудяга» указать, какое дело сотрудник уверенно делает и каких результатов добивается.

2. Относительно категорий «Умник», «Организатор», «Коммуникатор» указать, что у сотрудника получается отлично, хорошо и удовлетворительно. Для каждого сотрудника привести примеры ситуаций, использовавшихся для тестирования, и обоснование, почему ему присвоили ту или иную категорию.

3. Классифицировать по категориям (не менее 3 примеров на каждую):

а) себя самого;

б) своего начальника;

в) руководителей тех подразделений, с которыми вы общаетесь чаще всего.

Только при таком гармоничном сочетании достигается максимальная эффективность работы.

Уровни зрелости сотрудников

Существует несколько уровней взросления сотрудников, и каждый из этих уровней предполагает свои методы общения с ними.

Уровень 1. «Детство»

На этом уровне находится сотрудник, только что попавший в организацию. Он еще ничего не знает о ней, включая простейшие вопросы: где находится туалет, где курилка, каков режим работы организации в будни и праздники, кто выдает письменные принадлежности, кто кому подчиняется и т. д. Его полезность для организации находится на начальном уровне.

На этом этапе человек, попавший в компанию, еще не питает к ней какие-либо нежных чувств. Он вообще еще не ассоциирует себя с компанией. Пока он мыслит категориями: «я» и «они». Главная мысль: «они» возьмут меня на работу или нет? Основу его отношения к компании составляют любопытство, настороженность и желание закрепиться на новом месте. Это период взаимного знакомства и оценки.

Для сотрудника, находящегося на этом уровне, характерны:

♦ отсутствие преданности, веры и инициативы;

♦ потребность в четких и детальных указаниях для выполнения работы;

♦ низкая продуктивность (обычно не более 10–20 % потенциальной);

♦ ориентированность на материальную составляющую мотивации: что я с этого буду иметь?